Lista de todas resolvidas: "Todas Resolvidas"
Uma das atividades principais na fabricação de pregos para a construção civil é o corte de bobinas de arame. Sabe-se que a empresa X produz pregos para a construção civil, e seu processo encontra-se estatisticamente controlado: o comprimento desses pregos é de 10 cm, e o desvio-padrão é de 0,5 cm. A cada hora o supervisor de qualidade extrai 4 pregos desse processo para elaborar um gráfico de controle. A partir desse processo amostral, quais os limites superior e inferior, respectivamente, desse gráfico de controle, considerando-se que tais limites se encontram 3 desvios-padrão distantes da média?
(A) 10,25 cm e 9,75 cm
(B) 10,50 cm e 9,50 cm
(C) 10,75 cm e 9,25 cm
(D) 11,00 cm e 9,00 cm
(E) 11,50 cm e 8,50 cm
Resolução
LSC = média + 3σ/√n = 10 + 3*0,5/√4 = 10,75 cm
LIC = média - 3σ/√n = 10 - 3*0,5/√4 = 9,25 cm
onde,
σ = desvios padrão = 0,5 cm
"3" = dado pelo exercício, é a distância dos limites até a média
n = amostra = 4
Uma das dificuldades encontradas pelos pequenos empresários é a correta definição de preço dos seus produtos. O proprietário de uma academia de ginástica oferece a modalidade de crossfit como uma das atividades indicadas para queima de calorias em curto espaço de tempo. Após 12 meses sem reajustar o preço da mensalidade dessa modalidade, o proprietário realizou um estudo sobre impactos do preço sobre a demanda pelo serviço ofertado. Ele chegou à conclusão de que, se a mensalidade passar dos atuais R$ 200,00 para R$ 250,00, a demanda pelo serviço cairá 10%. Desconsidere as demais variáveis que possam, eventualmente, influenciar na relação entre preço e demanda. Em relação à demanda, tem-se que ela
(A) cai a 20%, se o preço aumentar 20%.
(B) sobe 10%, caso o preço diminua 5%.
(C) é inelástica e igual a 0,4.
(D) é elástica e igual a 2,5.
(E) permanece inalterada com um aumento de 5% no preço.
Variação demanda por preço (a demanda sempre está no numerador, pois ela é consequência do aumento de preços).
Quer saber a elasticidade (Q é demanda e P é preço):
Variação %Q (dado) = 10%
Variação %P = 250/200 = 1,25 à 25%
Um dos conceitos mais importantes presentes em Projeto de Sistemas Produtivos é a definição de “fit”, ou ajuste. Esse conceito consiste em melhorar a congruência entre
(A) abordagem competitiva e operação
(B) atributos de qualidade do produto e demanda dos clientes
(C) processos de negócios e competências disponíveis
(D) tecnologia e disponibilidade de recursos financeiros
(E) planejamento e controle estratégico
Também conhecido como “alinhamento conceito-pacote”, o “conceito” é a estratégia e o “pacote” é o produto oferecido (Ferdows; Thurnheer, 2011; McCarthy, 2004). É alinhar a estratégia à produção. Alt A.
Um processo típico de desenvolvimento de produto é dividido em macrofases, a saber: Pré-desenvolvimento, Desenvolvimento e Pós-desenvolvimento. A macrofase de Desenvolvimento, por sua vez, é dividida em diversas fases. Uma dessas fases tem como objetivo criar, a partir do Plano do Projeto, as chamadas Especificações-Meta, compostas pelos requisitos e informações qualitativas necessários para o desenvolvimento do futuro produto. O nome dessa fase é
(A) Lançamento do Produto
(B) Preparação da Produção
(C) Projeto Conceitual
(D) Projeto Detalhado
(E) Projeto Informacional
Classificação do Rozenfeld.
- Pré-desenvolvimento: planejamento estratégico;
- Desenvolvimento: projeto informacional (requisitos, especificações e metas), projeto conceitual (arquitetura, funções, componentes), projeto detalhado (problemas, modelagem), preparação da produção, lançamento do produto;
- Pós-desenvolvimento:
- acompanhar produto, processos, melhorias, satisfação e descontinuar produto.
Alt E.
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O Design Thinking vem sendo frequentemente adotado nas empresas para diferentes aplicações, tendo como objetivo primordial a construção de soluções de problemas considerados complexos. A característica determinante do Design Thinking, enquanto ações mobilizadoras para resolução de problemas, se dá pela(o)
(A) organização do trabalho colaborativo das pessoas envolvidas, em uma lógica que articula simultaneamente análise e síntese.
(B) ausência de métodos, procedimentos e ferramentas, justamente para que não haja nenhum viés na busca por soluções.
(C) modelagem de dados e informações em softwares de simulação, fazendo com que não seja necessária a imersão direta dos participantes nos problemas reais.
(D) participação única de especialistas que, com suas competências e experiências, criarão diversas soluções alternativas para o problema.
(E) planejamento estruturado no início da definição do problema, antes de se construir uma solução única e otimizada.
Está na matéria “processo decisório”. É uma maneira de pensar com foco na solução sob várias perspectivas (“várias pensam melhor que uma”).
As
palavras-chave são perspectiva, análise e síntese. Da análise sai uma síntese.
Análise
é o desdobramento do problema para resolvê-lo por partes. Engenheiros resolvem a
partir da análise, planejam, avaliam, calculam as causas para solucionar.
Síntese é o resumo, no caso, a solução. Arquitetos resolvem a partir da síntese. Visualizam uma solução e a desdobram para analisar a viabilidade.
Seria como projetar a tampa de um buraco. O arquiteto pensa, primeiro, na forma. O engenheiro vai pensar no material, calcula a resistência, o melhor formato. (acho que é isso)
Alt
A.
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Um dos fundamentos de excelência, segundo a Fundação Prêmio Nacional da Qualidade, é o compromisso com as partes interessadas. Tal fundamento orienta que uma efetiva gestão de partes interessadas deva
(A) eliminar riscos por selecionar as partes interessadas mais importantes e afastar as menos importantes.
(B) identificar, classificar e criar mecanismos para garantir o envolvimento e comprometimento das partes interessadas.
(C) criar fundo de financiamento coletivo para subsidiar partes interessadas mais importantes.
(D) conduzir inciativas sem a necessidade de planejar a participação das partes interessadas, deixando que a agenda de projetos, por si só, ajude a evidenciar interessados e os envolver gradativamente.
(E) considerar a contratação de todas as partes interessadas, mesmo que em contratos temporários.
Resolução
Essa fundação, FNQ, mudou sua área de atuação para gestão gerencial, não só qualidade. Acho que nem existe mais esse prêmio. Analisando as alternativas, assinale pela coerência.
Síntese é o resumo, no caso, a solução. Arquitetos resolvem a partir da síntese. Visualizam uma solução e a desdobram para analisar a viabilidade.
Seria como projetar a tampa de um buraco. O arquiteto pensa, primeiro, na forma. O engenheiro vai pensar no material, calcula a resistência, o melhor formato. (acho que é isso)
Um dos fundamentos de excelência, segundo a Fundação Prêmio Nacional da Qualidade, é o compromisso com as partes interessadas. Tal fundamento orienta que uma efetiva gestão de partes interessadas deva
(A) eliminar riscos por selecionar as partes interessadas mais importantes e afastar as menos importantes.
(B) identificar, classificar e criar mecanismos para garantir o envolvimento e comprometimento das partes interessadas.
(C) criar fundo de financiamento coletivo para subsidiar partes interessadas mais importantes.
(D) conduzir inciativas sem a necessidade de planejar a participação das partes interessadas, deixando que a agenda de projetos, por si só, ajude a evidenciar interessados e os envolver gradativamente.
(E) considerar a contratação de todas as partes interessadas, mesmo que em contratos temporários.
Essa fundação, FNQ, mudou sua área de atuação para gestão gerencial, não só qualidade. Acho que nem existe mais esse prêmio. Analisando as alternativas, assinale pela coerência.
Nas letras A e C, ele cita "partes interessadas mais importantes", ou seja, tratamento diferente, não é politicamente correto.
Na letra D, ele quer fazer gestão sem planejar... não existe.
A letra E fala em "contratação de todas as partes interessadas". Partes interessadas é amplo, envolve clientes, fornecedores, comunidade, sindicatos, etc. Não tem que ser contratado.
A letra B é a mais ponderada, agrada a todos. Alt B.
Uma fornecedora de hortifrutigranjeiros para instituições públicas (Escolas, Quartéis do Exército e da Polícia, etc.) e empresas privadas (supermercados, lanchonetes, etc.), localizada no interior do Estado do Rio de Janeiro, teve seus processos modelados, e, a partir de alguns problemas identificados, elencaram-se algumas ações de melhoria. Sabe-se que a visão do cliente é um elemento fundamental no processo de priorização de ações de melhoria, pois orienta a adoção de critérios bem definidos que promova o alinhamento dos processos empresariais com o valor percebido pelo cliente. Sobre este aspecto, a matriz importância e desempenho é um importante instrumento para que se avaliem os atributos de qualidade de uma empresa, sua posição em relação aos consumidores e em relação aos concorrentes. A matriz a seguir representa o caso dessa fornecedora:
(A) Atendimento às Variações da Demanda
(B) Frescor dos Produtos
(C) Preço Médio dos Produtos
(D) Oferta de Variedade de Produtos
(E) Rapidez da Reposição das Prateleiras
A matriz relaciona o que é importante para os clientes com o desempenho frente aos concorrentes. Por dedução, algo importante aos clientes e que está pior que os concorrentes é algo a ser melhorado. Vemos isso no “preço médio”. Alt C.
O quadro conceitual conhecido como as “Cinco Forças de Porter” apoia a análise da influência dos Fornecedores, Clientes, Nível de Rivalidade, Novos Entrantes e Bens Substitutos na lucratividade média de um determinado setor. Um elemento extra — o papel dos Complementares — também passou a ser considerado nessa análise por também influenciar o nível de lucratividade das empresas de um setor. A influência direta dos complementares faz aumentar
(B) a quantidade de compradores e, consequentemente, o poder de barganha destes.
(C) a disposição dos compradores para pagar pelos produtos.
(D) a rivalidade dos concorrentes e, consequentemente, uma guerra de preços.
(E) a barreira de saída das empresas concorrentes do setor.
"Produtos complementares" é a 6ª força de Porter, são produtos que andam lado a lado (conceito da economia). Se as vendas de um subirem, do outro também sobem.
Ex: processador e
computador, pó de café e filtro de café, pneus e automóveis, pão e manteiga,
smartphones e aplicativos, videogames e games.
Raciocinando, isto aumenta as barreiras de entrada e aumenta a disposição dos compradores para pagar. Vai comprar o computador X porque tem processador Y, compra filtro para fazer café, compra Playstation por causa da exclusividade de algum jogo. Alt C.
29
A partir de uma perspectiva interna das empresas, a Visão Baseada em Recursos (VBR) consiste em uma abordagem da Estratégia Empresarial que reconhece a importância dos recursos relacionados à empresa como fonte de vantagem competitiva. Torna-se importante, pois, o desenvolvimento e a efetiva gestão desses recursos, entendidos aqui como os ativos financeiros, físicos, humanos, tecnológicos e organizacionais utilizados para se gerar valor. Entretanto, para a efetiva gestão de tais recursos, é importante que se adotem critérios para destacar quais deles são mais valiosos sob o ponto de vista do posicionamento estratégico diferenciado. Sob este aspecto, os recursos considerados valiosos devem ser
(A) abundantes, acessíveis e caros
(B) abundantes, inovadores e úteis
(C) apropriáveis, flexíveis e caros
(D) apropriáveis, inimitáveis e insubstituíveis
(E) disponíveis, inovadores e insubstituíveis
ResoluçãoRaciocinando, isto aumenta as barreiras de entrada e aumenta a disposição dos compradores para pagar. Vai comprar o computador X porque tem processador Y, compra filtro para fazer café, compra Playstation por causa da exclusividade de algum jogo. Alt C.
A partir de uma perspectiva interna das empresas, a Visão Baseada em Recursos (VBR) consiste em uma abordagem da Estratégia Empresarial que reconhece a importância dos recursos relacionados à empresa como fonte de vantagem competitiva. Torna-se importante, pois, o desenvolvimento e a efetiva gestão desses recursos, entendidos aqui como os ativos financeiros, físicos, humanos, tecnológicos e organizacionais utilizados para se gerar valor. Entretanto, para a efetiva gestão de tais recursos, é importante que se adotem critérios para destacar quais deles são mais valiosos sob o ponto de vista do posicionamento estratégico diferenciado. Sob este aspecto, os recursos considerados valiosos devem ser
(A) abundantes, acessíveis e caros
(B) abundantes, inovadores e úteis
(C) apropriáveis, flexíveis e caros
(D) apropriáveis, inimitáveis e insubstituíveis
(E) disponíveis, inovadores e insubstituíveis
No VBR, a competência da produção é a principal influência na estratégia da empresa.
“Visão baseada em recurso: perspectiva sobre a estratégia que reforça a importância das capacitações (também chamadas de competências) para determinar uma vantagem competitiva sustentável.” – Slack, 8ªed. (basicamente só diz isso no livro).
https://www.redalyc.org/journal/4777/477762769007/html/
"nem todos os recursos de uma firma possuem potencial de uma VCS, devendo, para
isso, apresentar quatro atributos: deve ser valioso,
no sentido de explorar as oportunidades e neutralizar as ameaças; deve
ser raro entre a concorrência atual; deve
ser imperfeitamente imitável; e não pode
haver substitutos estrategicamente
equivalentes para esses recursos. Capital físico (tecnologia,
planta, equipamentos, localização geográfica, acesso à matéria-prima); capital humano (treinamento, experiência, julgamento,
inteligência, relações, insights individuais
de gestores e trabalhadores da firma); capital
organizacional (estrutura, planejamento formal e informal, controle
e sistema de coordenação)" (Barney, 1991).
Alt D.
30
A estrutura de uma organização pode ser entendida como uma combinação de seis partes básicas, a saber: Ápice Estratégico, Linha Intermediária, Núcleo Operacional, Ideologia, Tecnoestrutura e Equipe de Apoio. A combinação dessas partes leva a diferentes configurações adotadas pelas organizações. Sobre essas configurações, tem-se que a organização
(A) empreendedora apresenta procedimentos de planejamento e controle fortemente padronizados.
(B) profissional se caracteriza por possuir tecnoestrutura menos relevante do que a equipe de apoio.
(C) política se caracteriza pela clareza dos mecanismos de coordenação e centralização do poder em um líder político.
(D) máquina utiliza, com bastante frequência, o mecanismo de coordenação lateral por ajustes mútuos.
(E) missionária é altamente especializada e possui divisão clara das tarefas.
Resolução
Segundo Mintzberg, os mecanismos de coordenação são:
- ajuste mútuo,
- supervisão direta,
- padronização de habilidades,
- padronização de processos,
- padronização de resultados.
E as 6 partes
da organização são:
- cúpula estratégica,
- linha intermediária,
- núcleo operacional,
- tecnoestrutura
- assessoria de apoio.
Estas originam as 6
configurações:
- estrutura simples (org. empreendedora),
- forma divisionalizada (org. diversificada),
- burocracia profissional (org. profissional),
- burocracia mecanizada (org. mecânica),
- adhocracia (org. inovadora)
- ideologia (org. missionária).
Analisando as alternativas:
A) Errado. Como a parte principal é a cúpula estratégica, não há padronização de nada.
B) Certo. A organização profissional é centrada na padronização de habilidades, o componente-chave é o núcleo operacional. “Como mostra a figura, os profissionais contam com equipes de apoio, mas pouca tecnocracia ou gerência de linha é necessária (ou está apta) para controlar o que eles fazem.” – Mintzberg.
D) Errado. Máquina é mecanizada, parte principal é a tecnoestrutura, mecanismo de coordenação é a padronização de processos, não ajustes mútuos. Não sei o que é “coordenação lateral”
E) Errado. Missionária não tem divisão clara das tarefas, cada um age como quer, de acordo com as circunstâncias.
Alt B.
31
Um projeto organizacional tem, como um dos objetivos, adequar a divisão do trabalho, os mecanismos de coordenação, e as relações de autoridade e poder às necessidades da empresa. Um componente importante desse projeto é a definição do arranjo organizacional. O arranjo organizacional do tipo funcional é mais adequado quando se verifica(m)
(A) atividades bem definidas e enquadradas por departamentos.
(B) necessidade de criar um novo modelo de negócio.
(C) forte interdependência das atividades envolvidas.
(D) grande necessidade de competências especiais, dificilmente formalizáveis.
(E) vários novos projetos com curta duração.
Resolução
Funcional é dividida por funções. Uma das palavras-chave é “departamento”. Ex: operação, marketing, RH, financeiro; em uma loja, masculino, feminino, infantil, esportivo, acessórios. Alt A.
32
Sabe-se que a inovação tem se mostrado um elemento primordial para sustentação da vantagem competitiva das organizações. Gerir inovação nas organizações não é um processo simples, já que exige um comprometimento muito grande por parte de todos os colaboradores, além de envolver muitas incertezas e complexidades. Uma das características marcantes de organizações inovadoras é a sua capacidade de serem ambidestras. Organizações ambidestras são aquelas que
(A) conduzem ações de planejamento estratégico que articula pensamento analítico e criativo ao mesmo tempo.
(B) conduzem ações coordenadas e voltadas para a inovação incremental e radical ao mesmo tempo.
(C) possuem modelos de negócios que viabilizam clientes não pagantes, a partir da oferta de produtos para clientes pagantes.
(D) desenvolvem, em um mesmo momento, diferentes tecnologias, usando a mesma plataforma tecnológica.
(E) oferecem produtos em diferentes segmentos de mercado ao mesmo tempo, obtendo assim ganhos com economias de escopo.
Resolução
Atua nas duas inovações: incremental e radical. Alt B.
33
Um prestador de serviços logísticos designado como 4 PL é aquele que fornece
(A) serviços logísticos para suas próprias atividades, porém em empresas diferentes dentro de um mesmo grupo empresarial.
(B) serviços integrados de armazenagem e transporte para terceiros.
(C) serviços integrados de armazenagem, roteirização, transporte, escrituração fiscal, picking para terceiros.
(D) integração logística para seus clientes, contratando e gerenciando outros prestadores de serviços logísticos na cadeia de suprimentos de um único cliente.
(E) integração logística global para seus clientes, contratando e gerenciando outros prestadores de serviços logísticos para diferentes clientes que interagem, integrando toda a cadeia de suprimentos de vários clientes.
ResoluçãoUm projeto organizacional tem, como um dos objetivos, adequar a divisão do trabalho, os mecanismos de coordenação, e as relações de autoridade e poder às necessidades da empresa. Um componente importante desse projeto é a definição do arranjo organizacional. O arranjo organizacional do tipo funcional é mais adequado quando se verifica(m)
(A) atividades bem definidas e enquadradas por departamentos.
(B) necessidade de criar um novo modelo de negócio.
(C) forte interdependência das atividades envolvidas.
(D) grande necessidade de competências especiais, dificilmente formalizáveis.
(E) vários novos projetos com curta duração.
Funcional é dividida por funções. Uma das palavras-chave é “departamento”. Ex: operação, marketing, RH, financeiro; em uma loja, masculino, feminino, infantil, esportivo, acessórios. Alt A.
Sabe-se que a inovação tem se mostrado um elemento primordial para sustentação da vantagem competitiva das organizações. Gerir inovação nas organizações não é um processo simples, já que exige um comprometimento muito grande por parte de todos os colaboradores, além de envolver muitas incertezas e complexidades. Uma das características marcantes de organizações inovadoras é a sua capacidade de serem ambidestras. Organizações ambidestras são aquelas que
(A) conduzem ações de planejamento estratégico que articula pensamento analítico e criativo ao mesmo tempo.
(B) conduzem ações coordenadas e voltadas para a inovação incremental e radical ao mesmo tempo.
(C) possuem modelos de negócios que viabilizam clientes não pagantes, a partir da oferta de produtos para clientes pagantes.
(D) desenvolvem, em um mesmo momento, diferentes tecnologias, usando a mesma plataforma tecnológica.
(E) oferecem produtos em diferentes segmentos de mercado ao mesmo tempo, obtendo assim ganhos com economias de escopo.
Atua nas duas inovações: incremental e radical. Alt B.
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Um prestador de serviços logísticos designado como 4 PL é aquele que fornece
(A) serviços logísticos para suas próprias atividades, porém em empresas diferentes dentro de um mesmo grupo empresarial.
(B) serviços integrados de armazenagem e transporte para terceiros.
(C) serviços integrados de armazenagem, roteirização, transporte, escrituração fiscal, picking para terceiros.
(D) integração logística para seus clientes, contratando e gerenciando outros prestadores de serviços logísticos na cadeia de suprimentos de um único cliente.
(E) integração logística global para seus clientes, contratando e gerenciando outros prestadores de serviços logísticos para diferentes clientes que interagem, integrando toda a cadeia de suprimentos de vários clientes.
· 1PL – logística de primeira parte; não existe nenhuma terceirização, a empresa entrega ou coleta o próprio produto;
· 2PL – logística de segunda parte; a mais tradicional, o transporte, e somente ele, é terceirizado;
· 3PL – logística de terceira parte; além do transporte, outras partes (talvez todas) da logística são terceirizadas, como compras, armazenagem, estoque;
· 4PL – logística de quarta parte; uma empresa, fora dos 3PLs, gerencia toda a cadeia de suprimentos, isto é, ela responde pelo cliente (que é a empregadora) e gerencia os outros operadores logísticos;
· 5PL – de quinta parte; ampliam o escopo de serviços para o e-commerce.
Alt D.
34
Uma empresa aumentou o volume de produção de um único produto, mantendo seus custos fixos de produção constantes e com diminuição do custo unitário médio do bem produzido no período de três anos, sem realizar novos investimentos em infraestrutura, equipamentos ou tecnologia que modifiquem sua capacidade produtiva. Nesse caso, a empresa realizou uma
(A) economia de escala de curto prazo
(B) economia de escala de longo prazo
(C) economia de escala de curto e longo prazos
(D) deseconomia de escala de longo prazo
(E) deseconomia de escala de curto prazo
Resolução
Diminui o custo unitário com o aumento no volume de produção, então é “economia de escala”. A economia de escala tem limite e quando passa a aumentar, chama-se “deseconomia de escala”.
Geralmente, “curto prazo” é até 2 anos. “Longo prazo” é mais de 10 anos. Na falta de alternativa melhor, consideremos 3 anos como “curto prazo”. Alt A.
35
Um engenheiro de produção deve decidir se propõe a aquisição de um equipamento no valor de R$ 800.000 para expandir a capacidade produtiva da fábrica. Com a adição do novo equipamento, estima-se que o lucro líquido ao final de 3 anos seria de R$ 900.000, com os fluxos de caixa anuais de R$ 200.000, R$ 300.000 e R$ 400.000, respectivamente no primeiro, segundo e terceiro anos de operações. Estima-se que o custo de capital seja de 10% ao ano, nos três anos do projeto. Nessas condições, tem-se o seguinte:
(A) há um crescimento não linear e, portanto, incerto do fluxo de caixa, não justificando o investimento.
(B) o rendimento do investimento ultrapassa em R$ 150.000 o valor de aquisição, justificando a expansão de capacidade.
(C) o rendimento do projeto, em valores presentes, é de R$ 69.722 negativos, não justificando o investimento.
(D) o rendimento anual médio do projeto, em valores presentes, é de R$ 300.000, justificando o investimento.
(E) em valores presentes médios anuais, o aumento anual do fluxo de caixa do projeto é de R$ 100.000, justificando o investimento.
Uma empresa aumentou o volume de produção de um único produto, mantendo seus custos fixos de produção constantes e com diminuição do custo unitário médio do bem produzido no período de três anos, sem realizar novos investimentos em infraestrutura, equipamentos ou tecnologia que modifiquem sua capacidade produtiva. Nesse caso, a empresa realizou uma
(A) economia de escala de curto prazo
(B) economia de escala de longo prazo
(C) economia de escala de curto e longo prazos
(D) deseconomia de escala de longo prazo
(E) deseconomia de escala de curto prazo
Diminui o custo unitário com o aumento no volume de produção, então é “economia de escala”. A economia de escala tem limite e quando passa a aumentar, chama-se “deseconomia de escala”.
Geralmente, “curto prazo” é até 2 anos. “Longo prazo” é mais de 10 anos. Na falta de alternativa melhor, consideremos 3 anos como “curto prazo”. Alt A.
Um engenheiro de produção deve decidir se propõe a aquisição de um equipamento no valor de R$ 800.000 para expandir a capacidade produtiva da fábrica. Com a adição do novo equipamento, estima-se que o lucro líquido ao final de 3 anos seria de R$ 900.000, com os fluxos de caixa anuais de R$ 200.000, R$ 300.000 e R$ 400.000, respectivamente no primeiro, segundo e terceiro anos de operações. Estima-se que o custo de capital seja de 10% ao ano, nos três anos do projeto. Nessas condições, tem-se o seguinte:
(A) há um crescimento não linear e, portanto, incerto do fluxo de caixa, não justificando o investimento.
(B) o rendimento do investimento ultrapassa em R$ 150.000 o valor de aquisição, justificando a expansão de capacidade.
(C) o rendimento do projeto, em valores presentes, é de R$ 69.722 negativos, não justificando o investimento.
(D) o rendimento anual médio do projeto, em valores presentes, é de R$ 300.000, justificando o investimento.
(E) em valores presentes médios anuais, o aumento anual do fluxo de caixa do projeto é de R$ 100.000, justificando o investimento.
Resolução
Valores clássicos: 1,1² = 1,21 e 1,1³ = 1,331
VPL = - Investimento + [Somatório dos fluxos (F/(1+i)^n)]
VPL = -800 + 200/1,1 + 300/1,1² + 400/1,1³ = 69,7
Alt. C
36
Considere a rede de projeto da Figura abaixo, onde as durações de cada atividade estão indicadas em semanas entre parênteses.
Tem(êm) folga a(s) atividade(s)
(A) F
(B) B
(C) D
(D) A e C
(E) E e F
Resolução
Não tem como existir folga na parte linear, então está entre D e E. Analisando as durações, a da D é 2 semanas, enquanto a E, que ocorre paralelamente, é de 5 semanas. Ou seja, D é feita em duas semanas e deve esperar três semanas para E ficar pronta e ambas continuarem em F. Isto é folga de 3 semanas da atividade D. Alt C.
37
Uma empresa captou R$ 100.000 reais a uma taxa de juros compostos de 1% ao mês. Ao cabo de seis meses no futuro, essa dívida terá um valor em reais, no presente, de
(A) R$ 103.030
(B) R$ 104.060
(C) R$ 105.101
(D) R$ 106.000
(E) R$ 106.152
38
As heurísticas e meta-heurísticas são bastante utilizadas em modelagem matemática e simulações na Engenharia de Produção, sobretudo nas situações para as quais
(B) não se podem testar diferentes cenários com soluções alternativas.
(C) há necessidade de testar as soluções no ambiente real de ocorrência do evento estudado.
(D) há uma dificuldade ou impossibilidade de se obter uma solução ótima para uma formulação matemática que seja uma representação razoável de um problema real.
(E) há necessidade de fazer análises de sensibilidade dos resultados obtidos.
Resolução
Heurística significa “inventar, descobrir”, está ligado a incertezas, estimativas, método não-exato. Alt D.
39
Um distribuidor de bebidas servindo as cidades do Rio de Janeiro, São Paulo e Belo Horizonte optou em localizar seu Centro de Distribuição para minimizar os custos de transportes utilizando o método do centroide a partir das coordenadas da Figura abaixo.
Considere a rede de projeto da Figura abaixo, onde as durações de cada atividade estão indicadas em semanas entre parênteses.
Tem(êm) folga a(s) atividade(s)
(A) F
(B) B
(C) D
(D) A e C
(E) E e F
Não tem como existir folga na parte linear, então está entre D e E. Analisando as durações, a da D é 2 semanas, enquanto a E, que ocorre paralelamente, é de 5 semanas. Ou seja, D é feita em duas semanas e deve esperar três semanas para E ficar pronta e ambas continuarem em F. Isto é folga de 3 semanas da atividade D. Alt C.
37
Uma empresa captou R$ 100.000 reais a uma taxa de juros compostos de 1% ao mês. Ao cabo de seis meses no futuro, essa dívida terá um valor em reais, no presente, de
(A) R$ 103.030
(B) R$ 104.060
(C) R$ 105.101
(D) R$ 106.000
(E) R$ 106.152
Resolução
Juros compostos é juros sobre juros. Lembrando que 1% = 1,01.
100.000 * 1,01 * 1,01 * 1,01 * 1,01 * 1,01 * 1,01 = 100.000*(1,01^6) = 106.152
Para
não fazer tantas contas, analise as alternativas. Se fossem juros simples, 1%*6m*100
mil = 106 mil. Como são juros compostos, tem que ser maior que este valor.
Alt
E.
Juros compostos é juros sobre juros. Lembrando que 1% = 1,01.
100.000 * 1,01 * 1,01 * 1,01 * 1,01 * 1,01 * 1,01 = 100.000*(1,01^6) = 106.152
As heurísticas e meta-heurísticas são bastante utilizadas em modelagem matemática e simulações na Engenharia de Produção, sobretudo nas situações para as quais
(B) não se podem testar diferentes cenários com soluções alternativas.
(C) há necessidade de testar as soluções no ambiente real de ocorrência do evento estudado.
(D) há uma dificuldade ou impossibilidade de se obter uma solução ótima para uma formulação matemática que seja uma representação razoável de um problema real.
(E) há necessidade de fazer análises de sensibilidade dos resultados obtidos.
Heurística significa “inventar, descobrir”, está ligado a incertezas, estimativas, método não-exato. Alt D.
Um distribuidor de bebidas servindo as cidades do Rio de Janeiro, São Paulo e Belo Horizonte optou em localizar seu Centro de Distribuição para minimizar os custos de transportes utilizando o método do centroide a partir das coordenadas da Figura abaixo.
Sabendo-se que a
demanda é de 320 unidades no Rio de Janeiro, 220 em São Paulo e 495 em Belo
Horizonte, o CD foi localizado nas coordenadas
(A) 5 e 15
(B) 10 e 17
(C) 21 e 12
(D) 14 e 15
(E) 23 e 10
40
A técnica de reposição de estoques gerenciada pelo vendedor consiste na reposição de estoques do cliente a cada vez que o nível de estoques de um produto atinja um nível crítico, de estoque mínimo, sem que o cliente necessite fazer a colocação de um pedido. Essa técnica visa a evitar faltas e excesso de estoques. Ela é comumente designada pela sigla
(A) VMI
(B) ERP
(C) CPFR
(D) ECR
(E) WMS
Resolução
VMI (Vendor Managed Inventory, Estoque Gerido pelo Fornecedor) – como a sigla, em inglês revela, o fornecedor tem acesso aos dados de estoque do cliente, assim, ele mesmo envia produtos sem precisar de pedido.
ECR (Efficient Consumer Response, Resposta Eficiente ao Consumidor) - é o processo para aumentar o nível de qualidade no serviço e facilitar a gestão de materiais, é uma estratégia de indústria supermercadista.
WMS (Warehouse Management System, Sistema de Gerenciamento de Armazém) – é o gerenciamento do armazém e seus estoques.
41
Uma camisaria vendeu 3.000 unidades de um único produto a R$ 6,7 por unidade. Seus custos variáveis unitários foram de R$ 3,6, e os custos fixos totais de R$ 5.000. O gerente da camisaria projetou para o próximo mês uma produção de 5.000 unidades desse mesmo produto, esperando obter um lucro total de R$ 5.000. Com todas as outras quantidades permanecendo constantes, o preço unitário de venda deverá ser de
(A) R$ 7,0
(B) R$ 8,6
(C) R$ 5,3
(D) R$ 5,6
(E) R$ 6,8
Resolução
Tem informações demais no enunciado, não precisa saber da venda de 3000 unidades a R$6,7. Só precisa do custo unitário que não muda: R$3,6.
Produzindo 5000 camisetas, o custo fixo fica R$5000/5000 unid. = R$1 por camiseta. Então a soma de custo variável e custo fixo é 3,6+1 = R$4,6.
O lucro desejado é de R$5000 para 5000 unidades, presumindo que venda tudo, lucro de R$1 por camiseta.
Lucro = venda – custo total
Venda = 1+ 4,6 = 5,6.
Alt D.
42
Uma rede de supermercados se instala num bairro que apresenta uma velocidade de crescimento bem superior à estimada inicialmente, levando a um consequente aumento não antecipado da demanda. Com o objetivo de manter sempre um bom nível de serviço para os seus clientes, a gerência da rede resolveu investigar, através da análise do ponto do equilíbrio, em quanto a demanda mensal deveria crescer, a partir dos níveis atuais, para que se justificasse um novo incremento de capacidade, de modo a dobrar suas instalações. Sabe-se que o custo fixo da atual operação é de R$ 600.000,00 e que o do incremento de capacidade desejado será de R$ 300.000,00. Sabe-se, ainda, que cada consumidor, em média, consome R$ 90,00, e estima-se que o custo médio correspondente às compras de cada consumidor seja de R$ 60,00. Nessas condições, verifica-se que a demanda mensal deverá crescer
(A) em 10.000 clientes para justificar um novo incremento de capacidade.
(B) em 20.000 clientes para justificar um novo incremento de capacidade.
(C) em mais de 10.000 clientes para justificar um novo incremento de capacidade.
(D) em mais de 20.000 clientes para justificar um novo incremento de capacidade.
(E) entre 10.000 e 20.000 clientes para justificar um novo incremento de capacidade.
Resolução
Lucro por cliente é de 90-60=30.
300.000/30 = 10.000 clientes “pagam” o incremento. Então precisa ser mais que isso.
Alt C.
43
Um fabricante de eletrodomésticos envia uma carga de 60 televisores para um Centro de Distribuição (CD), que fará a separação desses aparelhos em 20 televisores para entrega imediata em três caminhões menores para três clientes diferentes, sem estocar os produtos no CD. Esse procedimento é chamado de
(A) Merge in transit
(B) Transit point
(C) Cross Docking
(D) Armazenamento drive-in / drive-thru
(E) FIFO
Resolução
“Sem estocar os produtos” acontece nas três primeiras alternativas. A diferença é que o transit point acontece com apenas um fornecedor e destinatários já definidos. O cross docking é com vários fornecedores. E o merge in transit é uma mistura do cross docking com JIT, isto é, a consolidação ocorre no tempo certo. Na questão, como os clientes estão definidos, é transit point. Alt B.
44
No que diz respeito aos procedimentos e conceitos para definição da estratégia e do planejamento de capacidade de processos produtivos, tem-se que
(A) a decisão pela estratégia de acompanhar a demanda implica o uso de fontes de capacidade para suprir a diferença entre a taxa de produção constante e a taxa de demanda variável.
(B) a estratégia de capacidade de nivelar a capacidade é caracterizada quando a capacidade de produção em cada período de tempo é variada para coincidir exatamente com a demanda agregada prevista nesse período.
(C) o planejamento bruto da capacidade, preconizado pelo Sistema Toyota de Produção, visa a definir a estratégia de capacidade da organização.
(D) as fontes comuns de capacidade são estoques, backlog, trabalho em hora extra ou subcontratações.
(E) os recursos de Capacidade Restrita (CCRs) são aqueles cuja capacidade disponível é menor do que a capacidade necessária para atender às ordens demandadas pelo mercado, sendo a restrição do sistema.
45
O fordismo é um sistema clássico de organização industrial que consolidou o modelo de linhas de montagem como forma de produzir grandes volumes de produto a baixo custo. Um dos elementos que viabiliza tal sistema é a especialização da mão de obra, caracterizada por um trabalho, no qual o operador
(A) executa, repetidamente, somente uma estreita variedade de atividades, possibilitando rápido treinamento.
(B) executa tarefas de manutenção e de setup, aumentando a responsabilidade do operador quanto ao seu equipamento.
(C) executa várias funções, possibilitando a rotação de cargos.
(D) possui domínio completo do ciclo de produção, permitindo alta variedade de produtos.
(E) possui autonomia para resolução de problemas da produção, uma vez que ele conhece mais detalhes da produção.
Resolução
Como se especializa a mão de obra? Através da repetição. Alt A.
46
A empresa de operação logística W, diante da necessidade de aumentar o nível de serviço ao cliente, precisa deliberar sobre duas soluções projetadas por sua equipe técnica, a saber: automatizar a montagem de pedidos, com valor de implantação de R$10.000.000,00, ou reajustar os contratos com transportadoras, com valor de R$5.000.000,00. Quando implementadas, ambas as soluções podem gerar ganhos elevados ou pequenos com o aumento de nível de serviço. Para tomar essa decisão, a cúpula executiva da empresa optou por aplicar a análise de Valor Monetário Esperado (Expected Monetary Value - EMV), um método para análise quantitativa de risco. Os fatores a serem considerados nesse processo decisório são representados na árvore de decisão que segue:
A primeira solução, que consiste em automatizar a montagem de pedidos, apresenta probabilidade de 85% de gerar R$ 20.000.000,00 em ganho por aumento do nível de serviço e 15% de probabilidade de ganho de R$ 2.000.000,00. A segunda solução, que consiste em reajustar os contratos com transportadoras, apresenta probabilidade de 60% de gerar R$ 30.000.000,00 em ganho por aumento do nível de serviço e 40% de probabilidade de ganho de R$ 10.000.000,00. Portanto, seguindo o método adotado para tomada de decisão, a solução a ser implantada por W é
(A) automatizar a montagem de pedidos, por apresentar um VME de 17 milhões.
(B) automatizar a montagem de pedidos, por apresentar um VME de 7,3 milhões.
(C) automatizar a montagem de pedidos, por apresentar um VME superior ao VME da solução de ajustar os contratos com as transportadoras.
(D) reajustar os contratos com as transportadoras, por apresentar um VME de 12 milhões.
(E) reajustar os contratos com as transportadoras, por apresentar um VME de 17 milhões.
(B) 10 e 17
(C) 21 e 12
(D) 14 e 15
(E) 23 e 10
Resolução
Faz-se uma média ponderada em que o “peso” é a demanda. Considerando as coordenadas como (x,y), faz separado para x e para y. O denominador é a soma dos pesos, soma das demandas.
y = [(y de SP*demanda de SP) + (y do RJ*demanda do RJ) + (y de BH*demanda de BH)] / (soma das demandas) = [27*220 + 22*320 + 3*495] / (220+320+495) = 13,9
x
= [(x SP*demanda SP) + (x RJ*demanda RJ) + (x BH*demanda BH)] / (soma das
demandas) = [5*220 + 20*320 + 17*495] / (220+320+495) = 15,3
Alt
D.
Faz-se uma média ponderada em que o “peso” é a demanda. Considerando as coordenadas como (x,y), faz separado para x e para y. O denominador é a soma dos pesos, soma das demandas.
y = [(y de SP*demanda de SP) + (y do RJ*demanda do RJ) + (y de BH*demanda de BH)] / (soma das demandas) = [27*220 + 22*320 + 3*495] / (220+320+495) = 13,9
A técnica de reposição de estoques gerenciada pelo vendedor consiste na reposição de estoques do cliente a cada vez que o nível de estoques de um produto atinja um nível crítico, de estoque mínimo, sem que o cliente necessite fazer a colocação de um pedido. Essa técnica visa a evitar faltas e excesso de estoques. Ela é comumente designada pela sigla
(A) VMI
(B) ERP
(C) CPFR
(D) ECR
(E) WMS
VMI (Vendor Managed Inventory, Estoque Gerido pelo Fornecedor) – como a sigla, em inglês revela, o fornecedor tem acesso aos dados de estoque do cliente, assim, ele mesmo envia produtos sem precisar de pedido.
ECR (Efficient Consumer Response, Resposta Eficiente ao Consumidor) - é o processo para aumentar o nível de qualidade no serviço e facilitar a gestão de materiais, é uma estratégia de indústria supermercadista.
WMS (Warehouse Management System, Sistema de Gerenciamento de Armazém) – é o gerenciamento do armazém e seus estoques.
Uma camisaria vendeu 3.000 unidades de um único produto a R$ 6,7 por unidade. Seus custos variáveis unitários foram de R$ 3,6, e os custos fixos totais de R$ 5.000. O gerente da camisaria projetou para o próximo mês uma produção de 5.000 unidades desse mesmo produto, esperando obter um lucro total de R$ 5.000. Com todas as outras quantidades permanecendo constantes, o preço unitário de venda deverá ser de
(A) R$ 7,0
(B) R$ 8,6
(C) R$ 5,3
(D) R$ 5,6
(E) R$ 6,8
Tem informações demais no enunciado, não precisa saber da venda de 3000 unidades a R$6,7. Só precisa do custo unitário que não muda: R$3,6.
Produzindo 5000 camisetas, o custo fixo fica R$5000/5000 unid. = R$1 por camiseta. Então a soma de custo variável e custo fixo é 3,6+1 = R$4,6.
O lucro desejado é de R$5000 para 5000 unidades, presumindo que venda tudo, lucro de R$1 por camiseta.
Lucro = venda – custo total
Venda = 1+ 4,6 = 5,6.
Alt D.
Uma rede de supermercados se instala num bairro que apresenta uma velocidade de crescimento bem superior à estimada inicialmente, levando a um consequente aumento não antecipado da demanda. Com o objetivo de manter sempre um bom nível de serviço para os seus clientes, a gerência da rede resolveu investigar, através da análise do ponto do equilíbrio, em quanto a demanda mensal deveria crescer, a partir dos níveis atuais, para que se justificasse um novo incremento de capacidade, de modo a dobrar suas instalações. Sabe-se que o custo fixo da atual operação é de R$ 600.000,00 e que o do incremento de capacidade desejado será de R$ 300.000,00. Sabe-se, ainda, que cada consumidor, em média, consome R$ 90,00, e estima-se que o custo médio correspondente às compras de cada consumidor seja de R$ 60,00. Nessas condições, verifica-se que a demanda mensal deverá crescer
(A) em 10.000 clientes para justificar um novo incremento de capacidade.
(B) em 20.000 clientes para justificar um novo incremento de capacidade.
(C) em mais de 10.000 clientes para justificar um novo incremento de capacidade.
(D) em mais de 20.000 clientes para justificar um novo incremento de capacidade.
(E) entre 10.000 e 20.000 clientes para justificar um novo incremento de capacidade.
Lucro por cliente é de 90-60=30.
300.000/30 = 10.000 clientes “pagam” o incremento. Então precisa ser mais que isso.
Alt C.
Um fabricante de eletrodomésticos envia uma carga de 60 televisores para um Centro de Distribuição (CD), que fará a separação desses aparelhos em 20 televisores para entrega imediata em três caminhões menores para três clientes diferentes, sem estocar os produtos no CD. Esse procedimento é chamado de
(A) Merge in transit
(B) Transit point
(C) Cross Docking
(D) Armazenamento drive-in / drive-thru
(E) FIFO
“Sem estocar os produtos” acontece nas três primeiras alternativas. A diferença é que o transit point acontece com apenas um fornecedor e destinatários já definidos. O cross docking é com vários fornecedores. E o merge in transit é uma mistura do cross docking com JIT, isto é, a consolidação ocorre no tempo certo. Na questão, como os clientes estão definidos, é transit point. Alt B.
No que diz respeito aos procedimentos e conceitos para definição da estratégia e do planejamento de capacidade de processos produtivos, tem-se que
(A) a decisão pela estratégia de acompanhar a demanda implica o uso de fontes de capacidade para suprir a diferença entre a taxa de produção constante e a taxa de demanda variável.
(B) a estratégia de capacidade de nivelar a capacidade é caracterizada quando a capacidade de produção em cada período de tempo é variada para coincidir exatamente com a demanda agregada prevista nesse período.
(C) o planejamento bruto da capacidade, preconizado pelo Sistema Toyota de Produção, visa a definir a estratégia de capacidade da organização.
(D) as fontes comuns de capacidade são estoques, backlog, trabalho em hora extra ou subcontratações.
(E) os recursos de Capacidade Restrita (CCRs) são aqueles cuja capacidade disponível é menor do que a capacidade necessária para atender às ordens demandadas pelo mercado, sendo a restrição do sistema.
Resolução
A) As estratégias são: produção constante, acompanhamento da demanda e gestão da demanda. Faz uma misturança, mas não sei o erro, está confusa... Se quiser passar da produção constante para acompanhar a demanda (que vai variar), vai precisar do “uso de fontes de capacidade para suprir a diferença”. Mas considerou errada.
B) Também está confusa. Por “nivelar a capacidade” eu entendi que é “acompanhamento da demanda”, o erro deve ser “agregada”... Foi considerada errada.
C) Errado. O que determina a estratégia, no sistema Toyota, é a demanda, por isso é “puxada”, a demanda puxa a produção.
D) Certo. Fazem parte da capacidade tudo o que foi citado (backlog é lista de tarefas, a fazer, a produzir).
E) Errado. CCR é uma restrição conjuntural, tem capacidade, mas restringe temporariamente o fluxo. (É diferente de "gargalo", que é uma restrição estrutural, não atende à demanda.)
Alt D.
A) As estratégias são: produção constante, acompanhamento da demanda e gestão da demanda. Faz uma misturança, mas não sei o erro, está confusa... Se quiser passar da produção constante para acompanhar a demanda (que vai variar), vai precisar do “uso de fontes de capacidade para suprir a diferença”. Mas considerou errada.
B) Também está confusa. Por “nivelar a capacidade” eu entendi que é “acompanhamento da demanda”, o erro deve ser “agregada”... Foi considerada errada.
C) Errado. O que determina a estratégia, no sistema Toyota, é a demanda, por isso é “puxada”, a demanda puxa a produção.
D) Certo. Fazem parte da capacidade tudo o que foi citado (backlog é lista de tarefas, a fazer, a produzir).
E) Errado. CCR é uma restrição conjuntural, tem capacidade, mas restringe temporariamente o fluxo. (É diferente de "gargalo", que é uma restrição estrutural, não atende à demanda.)
Alt D.
O fordismo é um sistema clássico de organização industrial que consolidou o modelo de linhas de montagem como forma de produzir grandes volumes de produto a baixo custo. Um dos elementos que viabiliza tal sistema é a especialização da mão de obra, caracterizada por um trabalho, no qual o operador
(A) executa, repetidamente, somente uma estreita variedade de atividades, possibilitando rápido treinamento.
(B) executa tarefas de manutenção e de setup, aumentando a responsabilidade do operador quanto ao seu equipamento.
(C) executa várias funções, possibilitando a rotação de cargos.
(D) possui domínio completo do ciclo de produção, permitindo alta variedade de produtos.
(E) possui autonomia para resolução de problemas da produção, uma vez que ele conhece mais detalhes da produção.
Como se especializa a mão de obra? Através da repetição. Alt A.
A empresa de operação logística W, diante da necessidade de aumentar o nível de serviço ao cliente, precisa deliberar sobre duas soluções projetadas por sua equipe técnica, a saber: automatizar a montagem de pedidos, com valor de implantação de R$10.000.000,00, ou reajustar os contratos com transportadoras, com valor de R$5.000.000,00. Quando implementadas, ambas as soluções podem gerar ganhos elevados ou pequenos com o aumento de nível de serviço. Para tomar essa decisão, a cúpula executiva da empresa optou por aplicar a análise de Valor Monetário Esperado (Expected Monetary Value - EMV), um método para análise quantitativa de risco. Os fatores a serem considerados nesse processo decisório são representados na árvore de decisão que segue:
A primeira solução, que consiste em automatizar a montagem de pedidos, apresenta probabilidade de 85% de gerar R$ 20.000.000,00 em ganho por aumento do nível de serviço e 15% de probabilidade de ganho de R$ 2.000.000,00. A segunda solução, que consiste em reajustar os contratos com transportadoras, apresenta probabilidade de 60% de gerar R$ 30.000.000,00 em ganho por aumento do nível de serviço e 40% de probabilidade de ganho de R$ 10.000.000,00. Portanto, seguindo o método adotado para tomada de decisão, a solução a ser implantada por W é
(A) automatizar a montagem de pedidos, por apresentar um VME de 17 milhões.
(B) automatizar a montagem de pedidos, por apresentar um VME de 7,3 milhões.
(C) automatizar a montagem de pedidos, por apresentar um VME superior ao VME da solução de ajustar os contratos com as transportadoras.
(D) reajustar os contratos com as transportadoras, por apresentar um VME de 12 milhões.
(E) reajustar os contratos com as transportadoras, por apresentar um VME de 17 milhões.
Resolução
Para cada uma das opções, precisa multiplicar os ganhos com as probabilidades e diminuir do custo.
Automatizar: -10 + (0,85*20 + 0,15*2) = 7,3 milhões
Reajustar: -5 + (0,6*30 + 0,4*10) = 17 milhões
Alt E.
Para cada uma das opções, precisa multiplicar os ganhos com as probabilidades e diminuir do custo.
Automatizar: -10 + (0,85*20 + 0,15*2) = 7,3 milhões
Reajustar: -5 + (0,6*30 + 0,4*10) = 17 milhões
Alt E.
Um equipamento A é formado por três componentes X essenciais independentes que interagem. Em testes de confiabilidade realizados no componente X, observou-se que, em sua expectativa de vida, somente 2% de X falharam. Dessa forma, uma vez que o componente X possui grau de confiabilidade 0,98, qual é a confiabilidade do equipamento A?
(A) 0,93
(B) 0,94
(C) 0,95
(D) 0,96
(E) 0,98
0,98*0,98*0,98 = 0,94. Alt B.
48
Um dos métodos utilizados em projetos de postos de trabalho consiste no estudo de movimentos, que contempla o “estudo detalhado dos movimentos de cada mão, seguido por uma detalhada e cuidadosa aplicação dos princípios de economia dos movimentos” (BARNES, 1977, p.87). A ferramenta que permite visualizar o trabalho em termos de movimentos elementares das mãos é o
(A) fluxograma
(B) gráfico de atividades
(C) gráfico de operações
(D) gráfico homem-máquina
(E) mapofluxograma
Fluxograma e gráfico de atividades (genérico, parece que não existe uma definição) mostram o fluxo. Gráfico homem-máquina é para atividades dos dois. Mapofluxograma é o fluxo pela planta da fábrica. A questão pede “movimentos elementares das mãos”, isto é muito específico, e o mais específico entre as alternativas é o que envolve “operações”.
Um engenheiro de produção foi contratado pela empresa X para proceder a um estudo de tempos no posto gargalo de sua linha de montagem. Os seguintes registros foram obtidos
(A) 123,75
(C) 126,25
(D) 127,50
(E) 128,25
Resolução
Tempo normal (ou básico) = Tempo médio * Ritmo (média)
Multiplica cada tempo pelo seu ritmo e tira a média:
(100*1 + 80*1,1 + 110*1 + 90*0,9 + 120*0,9)/5 = 97,4
Tempo normal (ou básico) = Tempo médio * Ritmo (média)
Multiplica cada tempo pelo seu ritmo e tira a média:
(100*1 + 80*1,1 + 110*1 + 90*0,9 + 120*0,9)/5 = 97,4
Tempo
padrão = Tempo normal * FT = 97,4*(1/1-0,2) = 121,8
Não há resposta (e não sei por que falou para desprezar os efeitos da fadiga).
Anulada.
50
Nas últimas três décadas, os países ocidentais vêm experimentando uma mudança na sua base econômica, tradicionalmente manufatureira e industrial, para uma era informacional predominantemente sustentada pela prestação de serviços. No entanto, essa rápida mudança no mercado não foi acompanhada pelo desenvolvimento de métodos e/ou técnicas para o projeto de novos serviços (Tatikonda e Zeithaml, 2002), como, de fato, tradicionalmente, já existem modelos consolidados para o projeto e desenvolvimento de produtos (Bullinger et al., 2003). (MALLET, LIPPI, 2013, p.97)
Nesse contexto, sobre as abordagens existentes para dar suporte ao desenvolvimento e à criação de serviços, tem-se que
(A) a abordagem do Design é centrada no usuário, e os seus métodos, por consequência, baseiam-se no pressuposto de que o projeto e o desenvolvimento do serviço dispensam a lógica de coprodução e demandam equipe técnica e especializada para obter melhores resultados.
(B) a Engenharia de Serviços, vista como a sistematização e a roteirização do processo de projeto do serviço, é uma abordagem que apresenta como limitação a construção de serviços muito imprevisíveis e/ou de cunho basicamente criativo.
(C) a prototipagem é uma técnica utilizada exclusivamente para patentear serviços.
(D) o Design Thinking possui fases rígidas no processo de desenvolvimento, como o projeto informacional, projeto conceitual, e projeto detalhado.
(E) o Service Blueprinting é uma ferramenta utilizada para desdobrar a função qualidade, sendo um sistema formal para identificar os desejos dos clientes e eliminar características de produtos e atividades que não agregam valor.
Resolução
A) Por "abordagem do Design", acredito que esteja falando de "Design Thinking". É uma método de solução de problemas baseado na colaboração e foco na solução. Perspectiva, análise e síntese são as palavras-chave. O erro deve ser "dispensam a lógica de coprodução". Errado.
Não há resposta (e não sei por que falou para desprezar os efeitos da fadiga).
Anulada.
Nas últimas três décadas, os países ocidentais vêm experimentando uma mudança na sua base econômica, tradicionalmente manufatureira e industrial, para uma era informacional predominantemente sustentada pela prestação de serviços. No entanto, essa rápida mudança no mercado não foi acompanhada pelo desenvolvimento de métodos e/ou técnicas para o projeto de novos serviços (Tatikonda e Zeithaml, 2002), como, de fato, tradicionalmente, já existem modelos consolidados para o projeto e desenvolvimento de produtos (Bullinger et al., 2003). (MALLET, LIPPI, 2013, p.97)
Nesse contexto, sobre as abordagens existentes para dar suporte ao desenvolvimento e à criação de serviços, tem-se que
(A) a abordagem do Design é centrada no usuário, e os seus métodos, por consequência, baseiam-se no pressuposto de que o projeto e o desenvolvimento do serviço dispensam a lógica de coprodução e demandam equipe técnica e especializada para obter melhores resultados.
(B) a Engenharia de Serviços, vista como a sistematização e a roteirização do processo de projeto do serviço, é uma abordagem que apresenta como limitação a construção de serviços muito imprevisíveis e/ou de cunho basicamente criativo.
(C) a prototipagem é uma técnica utilizada exclusivamente para patentear serviços.
(D) o Design Thinking possui fases rígidas no processo de desenvolvimento, como o projeto informacional, projeto conceitual, e projeto detalhado.
(E) o Service Blueprinting é uma ferramenta utilizada para desdobrar a função qualidade, sendo um sistema formal para identificar os desejos dos clientes e eliminar características de produtos e atividades que não agregam valor.
A) Por "abordagem do Design", acredito que esteja falando de "Design Thinking". É uma método de solução de problemas baseado na colaboração e foco na solução. Perspectiva, análise e síntese são as palavras-chave. O erro deve ser "dispensam a lógica de coprodução". Errado.
B) Está coerente. Enquanto a engenharia busca a sistematização, muitos serviços são imprevisíveis, aleatórios, diversificados, estes são os limites da sistematização. Certo.
C) Prototipagem é uma das etapas do design Thinking.
· Imersão – conhecer o problema e o contexto.· Análise e Síntese – resumir as informações.
· Ideação – ter ideias de solução.
· Prototipagem – realizar protótipos para testes.
· Validação/Implementação – analisar os resultados, corrigir.
Claro que o "exclusivamente" deixou-a errada.
D) Errado, as fases não são rígidas e as que ele citou são do "Processo de Desenvolvimento do Produto" de Rozenfeld.
E) Blueprinting é “mapeamento de processos”, é usado para
análise de valor, mas não é para desdobrar a função qualidade (isto é “casa da
qualidade”, QFD). Errado.
Alt.
B.
51
O departamento de engenharia e manutenção da indústria X está deliberando sobre a política de manutenção de um equipamento considerado recurso crítico para o sistema produtivo. Após análise do manual técnico e de desempenho do equipamento em operação, foi possível identificar que a vibração mecânica é um parâmetro relacionado ao desempenho do equipamento. Dessa forma, a indústria optou por instalar sensores no equipamento, de modo a implementar o método de análise de vibrações. Esse método é adotado em manutenção do tipo
(A) setup
(B) preventiva
(C) preditiva
(D) corretiva planejada
(E) corretiva não planejada
Resolução
Falou em “sensor, medição, aferição, monitoramento, espectro, análise, parâmetros, microfissura, vibração”, então é preditiva. Alt C.
52
O CRP (Capacity Requirements Planning) e o MRP (Material Requirement Planning) são módulos de planejamento e controle da produção de curto prazo do MRP II (Manufacturing Resource Planning). São requisitos imediatos de entrada para esses módulos:
(A) lista de centros produtivos; lista de materiais; e ordens de compra
(B) lista de centros produtivos; lista de materiais; e roteiros e tempos de fabricação
(C) lista de centros produtivos; ordens de fabricação; e previsão de demanda
(D) lista de materiais; necessidade de compras; e previsão de demanda
(E) perfil de recursos críticos; previsão de demanda; e registro de estoques
Resolução
CRP é para capacidade de produção, então precisa da lista de centros produtivos.
MRP pega o plano mestre de produção (onde constam roteiro e tempos de fabricação), a lista de materiais existentes e o estoque para elaborar ordens de compra e ordens de produção.
Alt B.
53
O planejamento agregado é parte integrante do processo de planejamento e controle da produção. Planejar determina o que se pretende que aconteça em algum momento no futuro. Controlar é o processo de se ajustar quando os fatos não acontecem como o esperado. Qual dos seguintes fatores difere por ocasião do estabelecimento do planejamento agregado em um serviço e em uma manufatura?
(A) Incerteza na demanda
(B) Perecibilidade da capacidade
(C) Custo de armazenamento de estoque
(D) Custo das horas extras
(E) Custo da contratação
Resolução
A questão pede algo diferente entre o planejamento de uma manufatura e o planejamento de um serviço. Custo é dinheiro e tem o mesmo efeito nos dois planejamentos. A incerteza na demanda também é igual para um serviço e para uma manufatura.
Sobre a perecibilidade da capacidade, acredito que seja o fator humano dos serviços. “Um hotel não pode armazenar seus serviços de acomodação. Se um quarto de hotel individual permanece desocupado, a capacidade de vender acomodação para aquela noite ‘pereceu’ ” – Slack, pág.532, 8ªed.
Alt B.
54
Uma Lista de Material (em inglês, Bill of Material — BOM) relaciona os acessórios, as unidades intermediárias, as peças componentes, as matérias-primas e as quantidades correspondentes necessárias para elaborar um produto final. Uma árvore de estrutura de produto representa visualmente a Lista de Material daquele produto específico. Considere a seguinte árvore de estrutura do produto:
Se 17 P são requeridos, e não há estoque disponível para qualquer item, quantos C serão necessários?
(A) 18 (B) 16 (C) 136 (D) 204 (E) 272
Resolução
Observe que um B depende de 4 unidades de C. E que cada P depende de 3 unidades de B.
Então, a relação de C e 17 P, neste nível 2, será: 4*3*17 = 204
Ainda
tem o ramo mais a direita, nível 1, são 4 C para cada P. Então para 17 P: 4*17
= 68
204+68
= 272. Alt E.
55
Uma estratégia criativa e distintiva que proporcione uma vantagem competitiva sustentável é importante porque
(A) a empresa, sem uma estratégia definida, provavelmente entrará em bancarrota.
(B) a empresa, sem uma vantagem competitiva, não pode ter um modelo de negócio lucrativo.
(C) o modo pelo qual a empresa satisfaz clientes e supera rivais é o que permite à alta gerência escolher uma visão estratégica apropriada para essa empresa.
(D) uma vantagem competitiva é o que permite que a empresa atinja seus objetivos estratégicos.
(E) uma estratégia que gera uma vantagem competitiva, em relação aos rivais, proporciona à empresa lucratividade e desempenho financeiro acima da média.
Resolução
Se não proporcionar "lucratividade e desempenho financeiro acima da média", nem é vantagem competitiva. Alt E.
56
Uma das principais responsabilidades de um gerente é conseguir o uso produtivo dos recursos de uma organização. Produtividade é o indicador utilizado para descrever isso, medindo a relação entre output (bens e serviços produzidos) e input (recursos empregados). Para organizações sem fins lucrativos, uma maior produtividade significa custos mais baixos. Nas organizações com fins lucrativos, a produtividade é um fator importante para determinar o quão competitiva é a empresa. Qual das seguintes ações tende a reduzir a produtividade de uma empresa?
(A) Redução na taxa de sucata
(B) Redução na rotatividade dos trabalhadores
(C) Melhoria na segurança no local de trabalho
(D) Existência de trabalhadores inexperientes
(E) Implantação de um programa de treinamento para os trabalhadores
Resolução
Letras A, B, C e E são benéficos. Trabalhadores inexperientes podem reduzir a produtividade, pois tendem a ser mais lentos, cometer mais erros, estão aprendendo, etc. Alt D.
57
Os objetivos mais amplos, que as operações produtivas necessitam perseguir para satisfazer seus stakeholders, formam o pano de fundo para todo o processo decisório da produção. Entretanto, no nível operacional, é necessário um conjunto de objetivos mais estreitamente definidos. Segundo alguns autores, esses são cinco objetivos de desempenho básicos e se aplicam a todos os tipos de operações produtivas. Considerando-se, por exemplo, uma empresa que atua no ramo de delivery, a seguinte descrição caracteriza o objetivo de desempenho denominado confiabilidade:
(A) Uma empresa que entrega mais frequentemente do que seus concorrentes.
(B) Uma empresa que entrega sempre no mesmo dia da semana.
(C) Uma empresa que sempre entrega no tempo prometido.
(D) Uma empresa que tem um sistema de agendamento informatizado de entregas.
(E) Uma empresa que tem uma frota padronizada de motocicletas.
Resolução
Os cinco objetivos de desempenho (que ficaram avulsos no enunciado) são: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo.
Letra A é velocidade, C é confiabilidade, D e E são qualidade. B eu não sei, é o dia dia da empresa. Alt C.
58
Os custos de controle da qualidade podem não ser pequenos, sejam eles de responsabilidade dos indivíduos ou de um departamento de controle da qualidade. Desse modo, faz-se necessário detectar todos os custos e benefícios associados à qualidade. Geralmente esses custos da qualidade são classificados em quatro categorias. Nesse sentido, paradas na linha de produção, descarte de material e retrabalho são exemplos de custos de
(A) falha interna
(B) falha externa
(C) substituição
(D) prevenção
(E) avaliação
Resolução
Custos de qualidade podem ser de prevenção, de avaliação, de falhas internas e de falhas externas. Os citados ocorrem durante a produção, são falhas internas. Alt A.
59
Os movimentos competitivos e as abordagens gerenciais que a direção de uma empresa usa para aumentar o negócio, atrair e satisfazer os clientes, realizar operações e atingir os objetivos organizacionais são usualmente caracterizados como sendo sua(seu)
(A) estratégia
(B) visão estratégica
(C) modelo de negócio
(D) intenção estratégica
(E) declaração de missão
Resolução
Intenção estratégica é antes de visão (aonde quer chegar) e missão (o que faz), como o nome diz, é a intenção da empresa.
Estratégia é “como” alcançar os objetivos. Alt A.
Noventa e cinco por cento dos problemas relacionados à qualidade podem ser resolvidos com o uso de sete ferramentas quantitativas básicas, dentre as quais figura a Análise de Pareto. As “sete ferramentas para a qualidade”, como ficaram conhecidas, destinam-se a auxiliar pessoas na resolução de problemas de qualidade. A Análise de Pareto tem o objetivo de
(A) Identificar as possíveis causas-raízes de um problema.
(B) hierarquizar os fatos para uma ação corretiva imediata.
(C) estabelecer os pontos de inspeção em um processo.
(D) descrever o fluxo de material em um processo.
(E) manter o controle de um processo.
61
Problemas de roteirização de veículos dizem respeito à vinculação de um grupo de clientes que devem ser visitados a um conjunto de veículos e respectivos motoristas, envolvendo também a programação e o sequenciamento das visitas. No método que se baseia no conceito de ganho, parte-se da pior situação possível: o veículo sai do CD com a mercadoria destinada a um único cliente e, após a entrega, o veículo retorna ao CD. Em seguida insere-se um outro cliente nessa rota. Este método é conhecido sob a designação de
(A) II - OPT
(B) III - OPT
(C) Varredura
(D) Inserção do ponto mais distante
(E) Clark & Wright
O departamento de engenharia e manutenção da indústria X está deliberando sobre a política de manutenção de um equipamento considerado recurso crítico para o sistema produtivo. Após análise do manual técnico e de desempenho do equipamento em operação, foi possível identificar que a vibração mecânica é um parâmetro relacionado ao desempenho do equipamento. Dessa forma, a indústria optou por instalar sensores no equipamento, de modo a implementar o método de análise de vibrações. Esse método é adotado em manutenção do tipo
(A) setup
(B) preventiva
(C) preditiva
(D) corretiva planejada
(E) corretiva não planejada
Falou em “sensor, medição, aferição, monitoramento, espectro, análise, parâmetros, microfissura, vibração”, então é preditiva. Alt C.
O CRP (Capacity Requirements Planning) e o MRP (Material Requirement Planning) são módulos de planejamento e controle da produção de curto prazo do MRP II (Manufacturing Resource Planning). São requisitos imediatos de entrada para esses módulos:
(A) lista de centros produtivos; lista de materiais; e ordens de compra
(B) lista de centros produtivos; lista de materiais; e roteiros e tempos de fabricação
(C) lista de centros produtivos; ordens de fabricação; e previsão de demanda
(D) lista de materiais; necessidade de compras; e previsão de demanda
(E) perfil de recursos críticos; previsão de demanda; e registro de estoques
CRP é para capacidade de produção, então precisa da lista de centros produtivos.
MRP pega o plano mestre de produção (onde constam roteiro e tempos de fabricação), a lista de materiais existentes e o estoque para elaborar ordens de compra e ordens de produção.
Alt B.
O planejamento agregado é parte integrante do processo de planejamento e controle da produção. Planejar determina o que se pretende que aconteça em algum momento no futuro. Controlar é o processo de se ajustar quando os fatos não acontecem como o esperado. Qual dos seguintes fatores difere por ocasião do estabelecimento do planejamento agregado em um serviço e em uma manufatura?
(A) Incerteza na demanda
(B) Perecibilidade da capacidade
(C) Custo de armazenamento de estoque
(D) Custo das horas extras
(E) Custo da contratação
A questão pede algo diferente entre o planejamento de uma manufatura e o planejamento de um serviço. Custo é dinheiro e tem o mesmo efeito nos dois planejamentos. A incerteza na demanda também é igual para um serviço e para uma manufatura.
Sobre a perecibilidade da capacidade, acredito que seja o fator humano dos serviços. “Um hotel não pode armazenar seus serviços de acomodação. Se um quarto de hotel individual permanece desocupado, a capacidade de vender acomodação para aquela noite ‘pereceu’ ” – Slack, pág.532, 8ªed.
Alt B.
Uma Lista de Material (em inglês, Bill of Material — BOM) relaciona os acessórios, as unidades intermediárias, as peças componentes, as matérias-primas e as quantidades correspondentes necessárias para elaborar um produto final. Uma árvore de estrutura de produto representa visualmente a Lista de Material daquele produto específico. Considere a seguinte árvore de estrutura do produto:
Se 17 P são requeridos, e não há estoque disponível para qualquer item, quantos C serão necessários?
(A) 18 (B) 16 (C) 136 (D) 204 (E) 272
Observe que um B depende de 4 unidades de C. E que cada P depende de 3 unidades de B.
Então, a relação de C e 17 P, neste nível 2, será: 4*3*17 = 204
Uma estratégia criativa e distintiva que proporcione uma vantagem competitiva sustentável é importante porque
(A) a empresa, sem uma estratégia definida, provavelmente entrará em bancarrota.
(B) a empresa, sem uma vantagem competitiva, não pode ter um modelo de negócio lucrativo.
(C) o modo pelo qual a empresa satisfaz clientes e supera rivais é o que permite à alta gerência escolher uma visão estratégica apropriada para essa empresa.
(D) uma vantagem competitiva é o que permite que a empresa atinja seus objetivos estratégicos.
(E) uma estratégia que gera uma vantagem competitiva, em relação aos rivais, proporciona à empresa lucratividade e desempenho financeiro acima da média.
Se não proporcionar "lucratividade e desempenho financeiro acima da média", nem é vantagem competitiva. Alt E.
Uma das principais responsabilidades de um gerente é conseguir o uso produtivo dos recursos de uma organização. Produtividade é o indicador utilizado para descrever isso, medindo a relação entre output (bens e serviços produzidos) e input (recursos empregados). Para organizações sem fins lucrativos, uma maior produtividade significa custos mais baixos. Nas organizações com fins lucrativos, a produtividade é um fator importante para determinar o quão competitiva é a empresa. Qual das seguintes ações tende a reduzir a produtividade de uma empresa?
(A) Redução na taxa de sucata
(B) Redução na rotatividade dos trabalhadores
(C) Melhoria na segurança no local de trabalho
(D) Existência de trabalhadores inexperientes
(E) Implantação de um programa de treinamento para os trabalhadores
Letras A, B, C e E são benéficos. Trabalhadores inexperientes podem reduzir a produtividade, pois tendem a ser mais lentos, cometer mais erros, estão aprendendo, etc. Alt D.
Os objetivos mais amplos, que as operações produtivas necessitam perseguir para satisfazer seus stakeholders, formam o pano de fundo para todo o processo decisório da produção. Entretanto, no nível operacional, é necessário um conjunto de objetivos mais estreitamente definidos. Segundo alguns autores, esses são cinco objetivos de desempenho básicos e se aplicam a todos os tipos de operações produtivas. Considerando-se, por exemplo, uma empresa que atua no ramo de delivery, a seguinte descrição caracteriza o objetivo de desempenho denominado confiabilidade:
(A) Uma empresa que entrega mais frequentemente do que seus concorrentes.
(B) Uma empresa que entrega sempre no mesmo dia da semana.
(C) Uma empresa que sempre entrega no tempo prometido.
(D) Uma empresa que tem um sistema de agendamento informatizado de entregas.
(E) Uma empresa que tem uma frota padronizada de motocicletas.
Os cinco objetivos de desempenho (que ficaram avulsos no enunciado) são: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo.
Letra A é velocidade, C é confiabilidade, D e E são qualidade. B eu não sei, é o dia dia da empresa. Alt C.
Os custos de controle da qualidade podem não ser pequenos, sejam eles de responsabilidade dos indivíduos ou de um departamento de controle da qualidade. Desse modo, faz-se necessário detectar todos os custos e benefícios associados à qualidade. Geralmente esses custos da qualidade são classificados em quatro categorias. Nesse sentido, paradas na linha de produção, descarte de material e retrabalho são exemplos de custos de
(A) falha interna
(B) falha externa
(C) substituição
(D) prevenção
(E) avaliação
Custos de qualidade podem ser de prevenção, de avaliação, de falhas internas e de falhas externas. Os citados ocorrem durante a produção, são falhas internas. Alt A.
Os movimentos competitivos e as abordagens gerenciais que a direção de uma empresa usa para aumentar o negócio, atrair e satisfazer os clientes, realizar operações e atingir os objetivos organizacionais são usualmente caracterizados como sendo sua(seu)
(A) estratégia
(B) visão estratégica
(C) modelo de negócio
(D) intenção estratégica
(E) declaração de missão
Intenção estratégica é antes de visão (aonde quer chegar) e missão (o que faz), como o nome diz, é a intenção da empresa.
Estratégia é “como” alcançar os objetivos. Alt A.
Noventa e cinco por cento dos problemas relacionados à qualidade podem ser resolvidos com o uso de sete ferramentas quantitativas básicas, dentre as quais figura a Análise de Pareto. As “sete ferramentas para a qualidade”, como ficaram conhecidas, destinam-se a auxiliar pessoas na resolução de problemas de qualidade. A Análise de Pareto tem o objetivo de
(A) Identificar as possíveis causas-raízes de um problema.
(B) hierarquizar os fatos para uma ação corretiva imediata.
(C) estabelecer os pontos de inspeção em um processo.
(D) descrever o fluxo de material em um processo.
(E) manter o controle de um processo.
Resolução
As 7 ferramentas da qualidade (segundo PMBOK) são: fluxograma, brainstorming, diagrama de causa e efeito e coleta de dados e histograma, análise de pareto e gráficos de controle.
Pareto é para priorizar (ele usou “hierarquizar”) problemas. Alt B.
As 7 ferramentas da qualidade (segundo PMBOK) são: fluxograma, brainstorming, diagrama de causa e efeito e coleta de dados e histograma, análise de pareto e gráficos de controle.
Pareto é para priorizar (ele usou “hierarquizar”) problemas. Alt B.
Problemas de roteirização de veículos dizem respeito à vinculação de um grupo de clientes que devem ser visitados a um conjunto de veículos e respectivos motoristas, envolvendo também a programação e o sequenciamento das visitas. No método que se baseia no conceito de ganho, parte-se da pior situação possível: o veículo sai do CD com a mercadoria destinada a um único cliente e, após a entrega, o veículo retorna ao CD. Em seguida insere-se um outro cliente nessa rota. Este método é conhecido sob a designação de
(A) II - OPT
(B) III - OPT
(C) Varredura
(D) Inserção do ponto mais distante
(E) Clark & Wright
Resolução
O método de Clarke & Wright (ou método das economias) é simples, ele procura percorrer a menor distância durante as entregas. Sai para fazer uma entrega, aproveita e faz várias entregas. O "ganho" é não precisar voltar ao CD. Em outras palavras, ao invés de sair do CD, fazer apenas uma entrega e voltar ao CD, ele faz várias entregas.
O método de Clarke & Wright (ou método das economias) é simples, ele procura percorrer a menor distância durante as entregas. Sai para fazer uma entrega, aproveita e faz várias entregas. O "ganho" é não precisar voltar ao CD. Em outras palavras, ao invés de sair do CD, fazer apenas uma entrega e voltar ao CD, ele faz várias entregas.
“O método de Clarke & Wright é baseado no conceito de
ganhos das rotas de duas situações diferentes de entrega: a primeira é descrita
pelo pior cenário possível, onde o caminhão visita um cliente de cada vez e
retorna ao depósito após cada visita e a segunda situação é que o veículo
visita um par de clientes e só depois retorna ao depósito” (GAMA, 2011).
Alt
E.
62
Em projetos de redes logísticas, a localização de uma instalação depende de vários aspectos. Um aspecto que NÃO é determinante para a definição da localização é (são)
(A) a proximidade do mercado consumidor
(B) a proximidade das fontes de matérias-primas
(C) o valor dos impostos
(D) o local das instalações dos principais concorrentes da empresa
(E) os custos de transportes e da armazenagem
Em projetos de redes logísticas, a localização de uma instalação depende de vários aspectos. Um aspecto que NÃO é determinante para a definição da localização é (são)
(A) a proximidade do mercado consumidor
(B) a proximidade das fontes de matérias-primas
(C) o valor dos impostos
(D) o local das instalações dos principais concorrentes da empresa
(E) os custos de transportes e da armazenagem
Resolução
Uma questão da Petrobras, 2005, eng. prod. pleno definiu no enunciado (com a resposta):
“O moderno processo de terceirização das organizações, que se vem consolidando neste século XXI, se baseia em um tipo específico de formato das organizações, que é o formato em rede. Nestes casos, organizações se estabelecem como nós centrais de coordenação e reagrupam diversas outras empresas em torno de um empreendimento de negócio e operação comum. Podem-se indicar, como indícios deste modelo, iniciativas de Project Finance, os modelos de negócios e-Business (Amazon.com, e-Bay etc.), organizações em rede como Nike, Cisco entre outras. Tal formato de organização em rede tem como vantagem... (B) aumento da liquidez da operação do empreendimento.”
Uma questão da Petrobras, 2005, eng. prod. pleno definiu no enunciado (com a resposta):
“O moderno processo de terceirização das organizações, que se vem consolidando neste século XXI, se baseia em um tipo específico de formato das organizações, que é o formato em rede. Nestes casos, organizações se estabelecem como nós centrais de coordenação e reagrupam diversas outras empresas em torno de um empreendimento de negócio e operação comum. Podem-se indicar, como indícios deste modelo, iniciativas de Project Finance, os modelos de negócios e-Business (Amazon.com, e-Bay etc.), organizações em rede como Nike, Cisco entre outras. Tal formato de organização em rede tem como vantagem... (B) aumento da liquidez da operação do empreendimento.”
Para mim, todas parecem determinantes. Forçando, a menos
determinante seria “armazenagem”, porque não está ligada a localização
geográfica, depende mais da estrutura da instalação. A banca acha que não é
determinante o local das instalações dos principais concorrentes. Ou seja,
tanto faz estar perto ou longe do concorrente, o que importa é atender ao
cliente. Alt D.
Em relação ao risco de assalto a residência, uma empresa de segurança classifica as habitações de um bairro residencial, como tendo risco elevado, médio ou baixo. 20% das habitações têm risco elevado de assalto e 40%, risco médio. De acordo com os registros oficiais, 30% das habitações com risco elevado já foram assaltadas, 90% das habitações de risco médio nunca foram assaltadas e apenas 1% das habitações de baixo risco foram assaltadas. O percentual de habitações já assaltadas nesse bairro é de, aproximadamente,
(A) 0,10
(B) 0,25
(C) 0,5
(D) 0,75
(E) 0,8
Elevado: 20% à 30% destas foram assaltadas à 20%*30% = 0,06
Alt A.
Nos termos da Lei no 13.303/2016, as licitações realizadas e os contratos celebrados destinam-se a assegurar a seleção da proposta mais vantajosa, inclusive no que se refere ao ciclo de
(A) tratamento compensatório
(B) manutenção da coisa
(C) qualidade do material
(D) vida do objeto
(E) custo do bem
Está na lei. Alt D.
A Lei Complementar no 123/2006 dispõe que a administração pública deverá estabelecer, em certames para aquisição de bens de natureza divisível, cota de um certo percentual do objeto para a contratação de microempresas e empresas de pequeno porte. De acordo com essa Lei, tal percentual é de até
(A) 5%
(B) 10%
(C) 25%
(D) 35%
(E) 50%
Quando legislação cai em prova de engenharia, sempre aparecem números, no caso, 25%, está na lei. Alt C.
Segundo o modelo administrativo de tomada de decisão, existe um processo que consiste em analisar alternativas apenas até que seja encontrada uma solução que apresente um mínimo de requisitos e, então, encerrar a procura por uma melhor solução. Esse processo é denominado
(A) subotimização
(B) incubação
(C) heurística
(D) estruturação
(E) maldição do conhecimento
“A heurística é um processo que interfere diretamente sobres às decisões, de modo a simplificar os caminhos mentais para a tomada de decisões. Isso faz com que as pessoas comumente tomem decisões precipitadas ou até mesmo errôneas por serem indiretamente influenciadas por heurísticas inconscientes. Em outras palavras, a heurística é um processo que resulta basicamente da experiência de vida das pessoas que se utilizam da memória e dos registros que ela nos permite fazer para "driblar'' a complexidade, a escassez de recurso e a pressão do tempo em tomadas de decisão (SLOVIC et ai., 2000), principalmente em momentos de incerteza.”
A empresa Z produz os produtos A e B, que compartilham recursos na linha de montagem, cuja capacidade semanal é de 150 horas. O tempo de produção de cada unidade de A e B, na linha de montagem, é, respectivamente, de 2h e 2h 30min. O chefe do PCP desenvolveu o seguinte MPS para atender a demanda de Z:
(A) exequível, pois a carga total necessária para produção de A e de B é menor do que a capacidade total, dispensando qualquer ajuste no plano.
(B) absolutamente inexequível, visto a sobrecarga da semana 4.
(C) inexequível, mas pode tornar-se viável com a suspensão da parada programada.
(D) inexequível, mas pode tornar-se viável se a produção de A, na semana 4, for distribuída na produção de 60 unidades na semana 2, e 40, na semana 4.
(E) inexequível, mas pode tornar-se viável se a produção de A, na semana 4, for distribuída na produção de 50 unidades na semana 2, e 50, na semana 4.
Resolução
Atenção em todas as informações. MPS é o programa mestre de produção. O tempo de produção fica:
Na
semana 3 e 4, o programa extrapola as 150h semanais, então é inexequível, mesmo
se suspendesse a parada. Distribuir 60 da semana 4 para semana 2 será
impossível, pois os lotes são de 50 unidades. Então tem que transferir apenas 50
unidades para semana 2 e outras 50 unidades continuam na semana 4. Alt E.
Atenção em todas as informações. MPS é o programa mestre de produção. O tempo de produção fica:
|
MPS |
Sem 1 |
Sem 2 |
Sem 3 |
Sem 4 |
Sem 5 |
|
Prod A |
50*2=100 |
|
(Parada 25h) |
100*2=200 |
|
|
Prod B |
|
|
50*2,5=150h |
|
50*2,5=75h |
Considere o seguinte conceito: Quando o receio da extinção e a urgência de sobreviver financeiramente ditam a conduta moral, o emprego direto da força é uma norma aceita. Trata-se do conceito de
(A) utilitarismo
(B) darwinismo social
(C) maquiavelismo
(D) congregacionismo
(E) neopositivismo
Darwin pregava “adaptação para sobrevivência”. É justamente isso que diz o conceito, quando se trata de sobrevivência, a força é aceita, adaptou-se. (Eu não sei exatamente em qual matéria se encaixa a questão... é a primeira vez que aparece Darwin.) Alt B.
Uma indústria de grande porte apresentou as seguintes informações, referentes à comercialização de um dos produtos de sua linha:
(A) 1,50 (B) 1,60 (C) 1,75 (D) 2,00 (E) 3,00
Resolução
Grau de alavancagem operacional mede os custos fixos de uma empresa como uma porcentagem dos seus custos totais.
GAO = Margem de Contribuição Total / Lucro Operacional
Mg. de Contribuição Total = Vendas – Custos Variáveis e Despesas Variáveis = 600 – (200+50) = 350
Grau de alavancagem operacional mede os custos fixos de uma empresa como uma porcentagem dos seus custos totais.
GAO = Margem de Contribuição Total / Lucro Operacional
A indústria M, que custeia os seus produtos pelo método direto ou variável, apresentou as seguintes informações com relação à produção de 10.000 unidades de um dos modelos de sua linha:
Considerando-se as informações recebidas, a indústria atinge o ponto de equilíbrio econômico (PEE), quando comercializar
(B) 5.000 unidades
(C) 6.400 unidades
(D) 7.400 unidades
(E) 9.400 unidades
Resolução (com ajuda do qconcursos)
Existe o ponto de equilíbrio contábil (mais comum), econômico (adiciona o custo de oportunidade) e o financeiro (não considera a depreciação, amortização e exaustão; nunca vi em provas para eng. prod.)
Existe o ponto de equilíbrio contábil (mais comum), econômico (adiciona o custo de oportunidade) e o financeiro (não considera a depreciação, amortização e exaustão; nunca vi em provas para eng. prod.)
Ponto de Eq. Contábil = (Custos e Despesas Fixas)/Marg. de Contr.
Ponto de Equilíbrio Econômico = (Custos e Despesas Fixas + Custo de Oportunidade)/Marg. de Contr.
Custo Fixo = 200.000
Despesa Fixa = 50.000
Custo de Oportunidade = 10%*1.200.000 = 120.000
Margem de Contribuição = Preço - Custos Variáveis = 85 - 350.000/10.000 = 50 (é por unidade, por isso dividiu por 10000 unid)
PEE = (200.000 + 50.000 + 120.000) / 50 = 7.400
Alt
D.
Pode me tirar uma dúvida? Na questão 47, o enunciado diz que as peças X são independentes. Nesse caso, os cálculos não seriam para o sistema em paralelo? Obrigada!
ResponderExcluirNa questão 49, embora tenha sido anulada, acho que a média deveria ser calculada pelo somatório que você fez dividido pelo somatório dos "pesos" (porcentagens). Dessa forma ficaria dividido por 1 + 1,1 + 1 + 0,9 + 0,9 = 4,9. Com isso a média seria 99,38 e o tempo padrão 124,23, não?
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