Prova Hemobras 2008 - Eng. de Produção - Resolvida

EDITAL N.º 1 – HEMOBRÁS, DE 20 DE OUTUBRO DE 2008. Aplicada dia 13/12/2008.

Prova antiga e percebe-se que a banca:

• tirava mais coisas do Slack que atualmente;
• já colocava serviços na prova;
• já tinha suas próprias definições que ninguém sabe de onde vem.

Para se manter competitiva, uma organização deve ter controle rigoroso de seus custos e conhecer o seu mercado, de forma a poder atender às necessidades de seus consumidores. Os produtos que a organização desenvolve e vende são importantes, mas também é muito importante a maneira como ela organiza a prestação de serviços em suas lojas. Essa é a responsabilidade da administração da produção. Acerca desse tema, julgue os itens a seguir.
51 Na organização, a função produção representa a reunião de recursos destinados à produção de seus bens e serviços. C.
 
52 Em uma organização, as funções do gerente de produção incluem atuar na administração de algum ou de todos os recursos envolvidos pela função produção. C.
 
53 O termo administração da produção é utilizado para designar as atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção. C.
 
54 A função marketing é considerada função de apoio, que supre e apóia a função produção.
Resolução
Cadeia de valor de Porter.
Atividades primárias: produção, logística, marketing/vendas, serviços pós-venda.
Atividades de apoio: infraestrutura, compras, P&D, RH.
Errado, marketing é atividade primária.
 
55 A função recursos humanos, uma das funções principais da organização, não está ligada diretamente à função produção.
Resolução
É uma atividade de apoio, porque não está ligada diretamente à produção, segundo a cadeia de valor de Porter. E.
 
Uma operação produz bens ou serviços, ou um misto de ambos, e realiza essas atividades por um processo de transformação. Para que essa transformação ocorra, a produção transforma recursos (materiais, informações e consumidores), por meio do trabalho realizado por instalações e funcionários. O propósito do processo de transformação são os bens e serviços. Os gerentes de produção possuem alguma responsabilidade por todas as atividades da organização que contribuem para a produção efetiva de bens e serviços. Acerca dos bens e serviços resultantes de um processo de transformação, julgue os itens que se seguem.
56 A tangibilidade é uma característica intrínseca dos serviços.
Resolução
(Mostra que o CESPE sempre gostou de produção de serviços)
Intrínseca significa íntima, inerente, “grudada”, diretamente ligadas.
Não é a tangibilidade que é intrínseca, é a intangibilidade, pois os serviços não produzem bens. E.
 
57 A estocabilidade é uma característica dos bens.
Resolução
Serviços não podem ser estocados, apenas os bens. C.
 
58 O processamento de materiais não pode alterar suas propriedades físicas, sob o risco de comprometer o processo de transformação.
Resolução
Materiais são insumos, matérias-prima. Não tem nada a ver, podem alterar suas propriedades, inclusive pode ser a intenção do processo de transformação. E.
 
59 A simultaneidade entre a produção e o consumo é uma característica geral tanto dos bens produzidos quanto dos serviços.
Resolução
Errado, a simultaneidade entre produção e consumo é dos serviços (ex: hotel, garçom, médico). E.
 
Uma operação de processamento de alimentos fez a previsão de colheita de manga para o mês de janeiro. Entretanto, o mau tempo ocorrido durante o mês de dezembro reduzirá drasticamente a produtividade da colheita, havendo grande risco de interrupção no fornecimento à fábrica em todo o mês de fevereiro. O gerente de produção da empresa, com base em previsões meteorológicas, buscou, desde outubro, instrumentos que minimizassem esse problema e protegessem a produção. Tendo como referência a situação acima descrita, julgue os itens seguintes, acerca da proteção da produção.

60 A manutenção de um grande estoque de mangas congeladas pode ser considerada uma proteção organizacional da produção.

Resolução
Proteção serve para a produção realizar seu trabalho.
Existem dois tipos de proteção (não sei de onde foi tirado):
Proteção física – estoques.
Proteção organizacional (ainda existe isso?) – isola a produção alocando responsabilidades a cada setor (como compras, qualidade, previsão), algo como “este não é meu trabalho”.
Obviamente provoca problemas de comunicação entre as áreas, rivalidade, um culpar o outro, estoques altos.
 
O estoque de mangas é uma proteção física, não organizacional. E.
 
61 O aumento da produtividade até o mês de dezembro e o estoque de alimentos processados para suprir o mercado é uma proteção física da produção.
Resolução
A proteção física é com estoques. C.

62 O planejamento de férias coletivas para o mês de fevereiro não pode ser considerada uma proteção da produção, já que esta foi interrompida.
Resolução
Errado, continua sendo uma proteção organizacional, mesmo interrompida (acho até que a interrupção seja a proteção). E.
 
63 Uma grande crítica ao conceito de proteção da produção está no fato de que, com este artifício, quase nunca se exige que a produção assuma responsabilidade sobre suas ações, pois há sempre outra função à qual se pode atribuir a culpa.
Resolução
Faz sentido, se segregou tanto, a produção sempre pode culpar outros setores. C.
 
64 Uma forma de proteger a produção em um banco comercial é administrar o tempo de fila de espera para o atendimento nos caixas.
Resolução
Proteger significa ajustar para o desempenho ser satisfatório. No caso, administrar o tempo de fila vai influenciar diretamente. C.
 
65 O gerente de produção tem a responsabilidade direta de fornecer informações às outras funções sobre as oportunidades e restrições oferecidas pela capacidade instalada de produção.
Resolução
Já que está falando em “proteção” (nem sei se existe mais isso), o gerente (e o CESPE) pode alegar que não é responsabilidade direta dele se comunicar com as outras áreas... E.
 
66 A administração da produção tem a responsabilidade direta de participar do projeto de produtos, serviços e processos de produção.
Resolução
Para ajudar, a banca colocou esta questão para mostrar o que é responsabilidade direta da administração de produção: só o que está ligado à produção. C.
 
As operações de produção são similares entre si na forma de transformar recursos em bens e serviços. Entretanto, há quatro medidas que podem ser utilizadas para distinguir as diferentes operações de uma organização: o volume produzido, a variedade produzida, a variação da demanda pelo bem ou serviço produzido e o grau de contato com o consumidor envolvido na produção do bem ou serviço. Acerca das operações da produção, julgue os itens a seguir.
67 O aumento no volume produzido dificulta a sistematização e a especialização no trabalho realizado.
Resolução
Importante lembrar: volume, variedade, variação da demanda, visibilidade.
Aumento de volume significa mais produção, então mais sistematização e especialização (e menor o custo). E.
 
68 Um aumento na variedade de bens produzidos pode trazer como conseqüência um aumento no custo unitário.
Resolução
Variedade é produzir vários produtos, claro que aumenta o custo unitário. C.
 
69 Quanto menor for a variação na demanda pelo bem produzido, maior será a utilização dos recursos envolvidos na produção, devido à previsibilidade do mercado.
Resolução
Quando a demanda não varia, o planejamento da produção (recursos necessários, quantidade a produzir) fica mais fácil. Então a utilização dos recursos será maior (de acordo com o previsto). C.
 
70 As operações de alto contato com os consumidores tendem a possibilitar um custo unitário mais baixo.
Resolução
“Grau de contato” do enunciado é o que Slack chama de visibilidade. Serviços possuem alta visibilidade/alto contato com o consumidor. Precisa de mais treinamento, mais recursos, então o custo unitário tende a ser alto. E.
 
O gerente de produção do complexo hospitalar ALFA planeja efetivar algumas providências em sua organização, de forma a contribuir para a melhora de seu desempenho. Para tanto, realizou uma pesquisa com os pacientes do próprio hospital. O resultado da pesquisa apontou que os quesitos mais valorizados no hospital eram: 1.º — qualidade dos serviços, 2.º — variedade de serviços e 3.º — confiabilidade nos serviços. Acerca dos objetivos de desempenho da produção do hospital ALFA, julgue os itens subseqüentes.
71 Se a pesquisa apontasse que os pacientes do hospital ALFA valorizavam o critério velocidade no atendimento, a produção deveria concentrar esforços em desempenho com qualidade.
Resolução

As questões versam as características da produção: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custos.
Se os pacientes valorizam a velocidade, os esforços devem ser para aumentá-la, não na qualidade. E.

72 Apesar da pesquisa não apontar o quesito custo, o gerente de produção pode buscar a flexibilidade da produção ao minimizar os custos dos serviços prestados no hospital ALFA.

Resolução
Diminuir custos sempre é bom. Porém, dentro das tradicionais características da produção (qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo), ele misturou “flexibilidade” com “custo”. E.
 
73 Um melhor desempenho em confiabilidade será obtido no hospital ALFA ao se garantir que o tempo necessário para a realização de cada serviço seja utilizado.
Resolução
Confiabilidade é cumprir o prometido, cumprir o que se espera do produto. A sentença está meio esquisita, mas entendo que seja “fazer no tempo que se deve fazer”. C.
 
74 A eficácia do hospital ALFA está relacionada com o desempenho de qualidade e a eficiência está relacionada com o desempenho de rapidez.
Resolução
Eficácia é entregar certo, é a própria qualidade.
Eficiência sempre está ligada ao uso dos recursos, no caso, velocidade indica como o recurso foi utilizado. C.
 
75 Um hospital concorrente não tem influência nos objetivos de desempenho do hospital ALFA.
Resolução
Claro que a concorrência influencia, serve para saber onde se está, em que deve melhorar. E.
 
76 Melhor desempenho em flexibilidade pode ser obtido por meio da oferta de serviços inovadores pelo hospital ALFA.
Resolução
Flexibilidade é isso: modificar a produção, entregar produtos diferentes para atender ao cliente. C.
 

A incerteza na atividade de projeto reduz-se à medida que o projeto evolui da concepção à especificação, com a escolha, por parte do projetista, da alternativa para se atingir os objetivos do projeto. Essa decisão deve ser tomada com base em uma avaliação do valor ou da importância de cada opção do projeto. A natureza da atividade de projeto em todos os aspectos da administração da produção pode ser caracterizada pelos quatro aspectos do projeto: criatividade, complexidade, compromisso e escolha. Acerca dos critérios e dos aspectos de projeto, julgue os itens a seguir.
77 A viabilidade de uma opção de projeto indica o grau de dificuldade em adotá-la.
Resolução
(Uma das raras partes de projetos do Slack que vi em prova; é do cap. 4, 8ªed. Os “aspectos do projeto” citados no enunciado eu não sei de onde vem.)
A triagem do conceito de projeto deve ser feita, segundo Slack, pelos critérios de viabilidade (podemos fazer?), aceitabilidade (o cliente vai gostar?) e vulnerabilidade (quais os riscos?).
 
Sobre complexidade, Slack diz: “Um objetivo-chave do projeto deve ser a simplificação do projeto mediante padronização, comunalidade, modularização e customização em massa.”
 
Fazer ou não vai depender da viabilidade. C.
 
78 A viabilidade de uma opção de projeto é avaliada em termos do investimento necessário em tempo, esforço e recursos financeiros.
Resolução
Viabilidade econômica, de recursos. C.
 
79 A vulnerabilidade de uma opção de projeto avalia o quanto essa opção satisfaz os critérios de desempenho que o projeto busca atingir.
Resolução
“Satisfazer os critérios” é com o cliente, é aceitabilidade. E.
 
80 A aceitabilidade de uma opção de projeto é o grau em que as coisas podem dar errado caso essa opção seja selecionada, ou seja, é o risco que o projetista corre em escolher tal opção.
Resolução
Possibilidade de erro é risco, risco é vulnerabilidade. E.
 
81 A criatividade de um projeto está baseada no grande número de parâmetros e variáveis de decisão envolvidos.
Resolução
Nada a ver. E.
 
82 O aspecto de compromisso de um projeto emerge fortemente quando, em todos os níveis (desde o conceito básico até o menor detalhe), é necessário fazer-se escolhas entre diversas soluções possíveis para um problema.
Resolução
Os 4 aspectos do projeto:
1) Criatividade: criação de algo que não existia antes, algo inédito.
2) Complexidade: o projeto envolve decisões sobre o grande número de parâmetros e variáveis, desde a configuração e desempenho globais até componentes, materiais, aparência e método de produção.
3) Compromisso: balanceamento de requisitos múltiplos e algumas vezes conflitantes, como desempenho e custo; aparência e facilidade de uso; materiais e durabilidade.
4) Escolha: fazer escolhas entre diversas soluções possíveis para um problema em todos os níveis, desde o conceito básico até o menor detalhe de cor ou forma.
 
A questão descreveu “escolha”, não “compromisso”. E.
 
Uma equipe de projeto está desenvolvendo uma linha de produção para um novo produto. Nessa nova linha, haverá um maior grau de automação industrial, com a instalação de diversas máquinas cuja operação é controlada por computadores. Em determinado setor, um projetista pretende optar pela implantação de um sistema flexível de manufatura — flexible manufacturing system (FMS). Tendo a situação acima como referência inicial, julgue os itens que se seguem, acerca da utilização de computadores no projeto e na operação.
 
83 O projeto assistido por computador — computer aided design (CAD) — é utilizado somente na etapa de projeto de testes de protótipos.
Resolução
Não sei se é só porque a questão é antiga (Hemobras, 2008), mas, obviamente, não utilizam um computador somente na etapa de projeto de testes! E.
 
84 A capacidade do CAD de facilitar a manipulação de detalhes do projeto pode aumentar a produtividade da atividade de projeto. C.
 
85 Com o uso do CAD, alterações no projeto podem ser feitas de forma mais ágil, o que melhora a flexibilidade das atividades do projeto. C.
 
86 O uso de bibliotecas padronizadas de formas e entidades, por parte da equipe de projetistas, aumenta a possibilidade de erros no projeto.
Resolução
Não aumenta, diminui. E.
 
87 A substituição do operador de uma máquina por um computador tende a dar mais acuidade, precisão e repetitividade ao processo. C.
 
88 O sistema FMS é uma configuração de estações de trabalho semi-independentes, controladas por computador e conectadas, para manuseio de materiais e carregamento de máquinas automatizadas.
Resolução
Praticamente a definição do Laugeni: ): “configuração controlada por computador de estações de trabalho semi-independentes, conectadas por manuseio de materiais e carregamento de máquinas automatizados”.
São máquinas automatizadas com grande flexibilidade na produção (setup rápido). C.
 
89 Um FMS pode ser considerado como uma micro-operação auto-contida, que é capaz de manufaturar um componente completo do início ao fim.
Resolução
A principal característica do FMS é a flexibilidade (o “F” da sigla), é uma micro-operação. C.
 
90 Um FMS simples, que não inclua transferência automática entre máquinas, pode ser considerado uma célula de manufatura flexível — flexible transfer line (FTL).
Resolução
Uma célula de manufatura tem sua própria produção, podendo ser uma só máquina. C.

A empresa BETA, do ramo de informática, tem apresentado níveis crescentes de absenteísmo e decrescentes de produtividade. Após uma avaliação diagnóstica, um especialista em engenharia do trabalho recomendou uma abordagem ergonômica no ambiente de trabalho para reverter estes índices insatisfatórios. Em relação à ergonomia, julgue os itens seguintes, tendo como referência a empresa BETA.

91 Uma intervenção na empresa BETA, com o objetivo de tornar o trabalho mais ergonômico, deve sempre buscar adaptar o trabalhador ao seu posto de trabalho.
Resolução
Errado, sempre é o trabalho que se adapta ao trabalhador. E.

92 O processo de empowerment é considerado mais amplo que a autonomia, pois inclui fornecer ao pessoal autoridade para fazer as mudanças no trabalho em si e na forma como ele é desempenhado.
93 Uma abordagem que preconize a autonomia no trabalho significará dar ao pessoal envolvido em uma tarefa a habilidade de mudar a maneira como eles executam o seu trabalho.
Resolução
(Da 92 e 93 acima)
Na prática, empowerment e autonomia são a mesma coisa. Porém empowerment é mais bonito e é ligado à ”autoridade”, é mais amplo, permite “mudanças no trabalho em si” e outras coisas.
Enquanto autonomia dá apenas a “habilidade de mudar”. C. C.
 
94 As condições de trabalho que forem consideradas insalubres deverão ser objeto de um projeto ergonômico.
Resolução
Mais uma inacreditável! Cespe considerou errada!
Insalubridade está na NR15, entre os parâmetros e suas tolerâncias, constam de ruído (65dB é conforto), temperatura, iluminação e outros. Obviamente ergonomia trata de insalubridade. O erro seria a palavra “deverão”? Insalubre, contudo dentro da tolerância não é objeto da ergonomia? E.
 
Considerando que a direção de um hospital decida aumentar a capacidade em 500 pacientes por dia, julgue os itens que se seguem, relativos ao planejamento e controle dessa situação.
95 Caso a decisão seja para longo prazo, a ênfase será maior no controle do que no planejamento, pois existem mais elementos a serem controlados no presente.
Resolução
As questões são sobre planejamento de curto, médio e longo prazo e controle em cada um deles (controlar é lidar com mudanças). O Slack fala disso no começo do capítulo 10 (8ª ed), inclusive também usa um hospital como exemplo.
No planejamento de longo prazo (mais de 18 meses), determinam o que pretendem fazer, os recursos necessários e os objetivos (financeiros) a alcançar. O foco é mais no planejamento que no controle. A demanda é agregada, pois não há sentido desagregá-la.
 
No planejamento de médio prazo (2 a 18 meses), há mais detalhes, a demanda começa a ser desagregada e os planos contingenciais podem sofrer alterações. Os objetivos são financeiros e operacionais. No exemplo do hospital, já se tem uma vaga previsão de quantos pacientes serão internados, chegarão à emergência, etc.
 
No planejamento de curto prazo, não há tempo para grandes mudanças nem cálculos, a demanda é totalmente desagregada, o objetivo é operacional.
 
Nesta questão, o erro está em dizer que a ênfase será maior no controle. Por ser longo prazo, a ênfase é no planejamento. E.
 
96 Se a decisão é de médio prazo, será importante a elaboração de planos de contingência que permitam leves desvios do planejamento.
Resolução
“Leves desvios” no plano de contingência entrega o médio prazo. Outras características: demanda parcialmente desagregada e objetivos financeiros e operacionais. C.
 
97 Para a implantação da meta desejada no curto prazo, serão necessários dados totalmente desagregados a respeito da demanda.
Resolução
Certo, o único em que a demanda é totalmente desagregada, afinal, o tempo é curto. C.

Resumo do livro (Slack, cap. 10, 8ªed.):

98 Ao fazer intervenções de curto prazo e mudanças no planejamento, os gerentes de produção estarão tentando equilibrar os objetivos de desempenho das suas operações de forma ad hoc.

Resolução
“Ad hoc” é latim e significa “para esta finalidade”. Na prática, sempre é “um a um, ponto a ponto, individualmente”.

No caso, por ser curto prazo, a demanda é desagregada, está tudo acontecendo, então o controle deve ser “ponto a ponto”, faz uma coisa de cada vez. C.

 

99 O planejamento e controle de capacidade é a tarefa de determinar a capacidade efetiva da operação produtiva necessária para que possa responder à demanda.

Resolução

Lembrando que tem a capacidade projetada, capacidade efetiva e a produção real. Na efetiva, tiraram-se as paradas programadas, é a que deve ser utilizada, como diz a questão. C.

100 A capacidade de médio prazo envolve uma avaliação da demanda futura em um período de 4 a 8 anos.

Resolução

Muito tempo. Slack diz que médio prazo é de 2 a 18 meses. E.

101 Quanto mais próxima da capacidade máxima do hospital a demanda estiver, maior será a sua capacidade para lidar com interrupções inesperadas e mais confiável será o fornecimento de seus serviços.

Resolução

É lógico: quanto mais próximo do máximo, mais difícil é lidar com surpresas. E.

Em relação a logística, julgue os itens a seguir.
102 Logística pode ser definida como gestão da distribuição física.

Resolução

CESPE considera certo (ela e não sei mais quem...) C.

103 Gestão da cadeia de suprimentos é a gestão da cadeia completa do suprimento de matérias-primas, manufatura, montagem e distribuição ao consumidor final.
Resolução
Cadeia de suprimentos é o todo. C.

104 Gestão da cadeia de suprimentos é um conceito mais restrito que logística, pois devota pouca atenção à gestão do fluxo de serviços e produtos a jusante.
Resolução
Cadeia de suprimentos é o todo. A logística (estoques, armazenagem, pedido, distribuição) é um elo da cadeia. E.

   

105 Os gerentes de materiais concentram as suas atenções à gestão da cadeia de suprimento a montante da função de compras.
Resolução

Montante – antes. Jusante – depois.
Como trata de materiais, é a jusante da função compras. Primeiro compra, depois gerencia o que comprou. E.

Acerca da qualidade e da melhoria de desempenho, julgue os itens de 106 a 113.
106 A abordagem da qualidade baseada em manufatura preocupa-se em fazer produtos ou proporcionar serviços que estão livres de erros, ou seja, que correspondam precisamente a suas especificações de projeto.
Resolução
Lembrando as qualidades:
· Transcendental – filosófico, bom para todos e ponto.
· Baseada na manufatura (ou fabricação) – “que correspondam precisamente a suas especificações de projeto” (o da questão)
· Baseada no produto – alguma característica do produto o torna de qualidade. Ex: atendimento rápido, pixel da tela, durabilidade de uma cola.
· Baseada no usuário (consumidor) – subjetivo, da cabeça de cada um.
· Valor – custo benefício.

Na questão: manufatura --> especificações. C.

107 Na visão do marketing, qualidade é a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores.
Resolução
O que está escrito é a definição mais aceita atualmente para “qualidade”. Na visão do marketing, não há nenhuma definição diferente. Analisando o gap da teoria dos gaps, o marketing tem que cumprir o que prometeu na publicidade, seria equivalente a “expectativas dos consumidores”. Entretanto, a banca considerou errada. E.
 
108 A equipe de operações tem a responsabilidade organizacional de garantir que as promessas feitas aos consumidores a respeito do produto ou serviço podem ser propiciadas pela operação.
Resolução
Este é o gap citado na resolução anterior. É melhor que seja o contrário: que seja prometido o que se pode produzir. E.
 
109 Entre as características de qualidade, a durabilidade é a consistência do desempenho do produto ou serviço ao longo do tempo.
Resolução
Confiabilidade e durabilidade andam juntas. Confiabilidade é ter o desempenho desejado durante certo tempo. Durabilidade está relacionado à parte física do produto, não necessariamente funcionando 100%.
A questão descreve a confiabilidade. E.
 
110 A capabilidade de um processo é a medida da aceitabilidade da variação do processo.
Resolução
Cp = (LSE-LIE) / (LSC-LIC)
É o quanto o processo varia dentro do possível de atender ao cliente. C.
 
111 O termo benchmarking é aplicado somente às organizações de manufatura, não tendo ainda aplicações em serviços. E.

112 O melhoramento revolucionário adota uma abordagem de melhoramento de desempenho que presume mais e menores passos de melhoramento incremental.

Resolução
Igual à inovação radical, é uma ruptura, é abrupta, nada de “menores passos”. E.
 
113 O ciclo PDCA (plan, do, check and act — planejar, fazer, verificar e agir) é uma seqüência de atividades que devem ser percorridas de maneira cíclica, com o objetivo de propiciar o melhoramento contínuo do processo.
Resolução
Certo. Lembrando que o criador foi Shewart (criador também do gráfico de controle) e Deming o tornou famoso. C.
 
Uma máquina automática de produção de sorvete, com 4 componentes principais, — A, B, C e D — tem uma taxa de falhas dos seus componentes de 0,00045 falha por hora. A confiabilidade individual específica de cada componente é: componente A: 0,85; componente B: 0,98; componente C: 0,96; componente D: 0,97. A linha de produção de sorvetes tem um programa de manutenção preventiva.
Acerca da gestão de falhas, julgue os itens a seguir, tendo como referência a situação acima apresentada.
114 As falhas na linha de produção de sorvete não podem ser vistas como uma oportunidade de melhoria de desempenho. E.

115 A taxa de falhas e a confiabilidade são, na verdade, diferentes formas de se medir a mesma coisa: a tendência de uma produção, ou parte dela, de falhar.

Resolução
Confiabilidade é cumprir o prometido, ou seja, não falhar. Está escrito no Slack.
Lembre-se que a fórmula do TMEF usa a taxa de falha (que é a quebra da confiabilidade). C.
 

116 Na etapa de vida normal da produção do sorvete pela máquina, a taxa de falhas será normalmente baixa, razoavelmente constante e causada por fatores aleatórios normais.
Resolução
Está falando da banheira (taxa de falhas x tempo). C.

117 A confiabilidade da máquina é inferior a 0,75.

0,85*0,98*0,96*0,97 = 0,77.      E.
 
118 O tempo médio entre falhas é superior a 2.000 horas.
Resolução
TMEF = Tempo de operação/nº de falhas ou 1/fração de falha
Foi dada a fração de falha: 1/0,00045 = 2222,22. C.
 
119 A redundância do componente A aumentará a confiabilidade da operação.
Resolução
Nem precisa de contas, redundância sempre é para aumentar a confiabilidade. C.
 
120 Para se reduzir a probabilidade de falhas, deve-se implantar um sistema de manutenção corretiva.
Resolução
A manutenção corretiva é após a falha (só se corrige o que está errado). A intenção é reduzir a probabilidade de falhas, ou seja, que ela não aconteça. E.

Prova SLU 2019 - Eng. de Produção - Resolvida

Uma das poucas provas específica para engenharia de produção que a banca CESPE/CEBRASPE fez nos últimos anos. O cargo era: CARGO 11: ANALISTA DE GESTÃO DE RESÍDUOS SÓLIDOS – ESPECIALIDADE: ENGENHARIA DE PRODUÇÃO ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. Fez lambança nas primeiras questões (alterações) e depois também (4 anulações).

O edital trouxe itens bem específicos como: Gestão da automatização de equipamentos e processos, Normalização e certificação da conformidade, Organização metrológica para a qualidade, Pesquisa de Mercado, Marketing, Visão baseada em recursos.

A própria banca justificou as questões, eu copiei e colei. O que está após "//" é observação minha.

Site do concurso (ainda era CESPE)

Prova Resolvida pela banca

Gabarito definitivo

Transpetro Prova Resolvida 2018 Engenheiro de Produção

Prova para engenharia de produção da Transpetro, edital de 08/fev/2018, Cesgranrio.

Só tinha acontecido concurso em 2011 e tinha sido difícil. Este ficou no mesmo nível (acho mais difícil que da Petrobras). Muitos conceitos que eu desconhecia ou não me lembrava: 4PL, VBR, VMI, ambidestria, blueprinting, design thinking, "fit"... (preciso me atualizar). Lendo "Administração da Produção - Slack 8ªed.", vi que os 5 primeiros termos estão lá (nem todos bem explicados).

Lista de todas resolvidas: "Todas Resolvidas"

21
Uma das atividades principais na fabricação de pregos para a construção civil é o corte de bobinas de arame. Sabe-se que a empresa X produz pregos para a construção civil, e seu processo encontra-se estatisticamente controlado: o comprimento desses pregos é de 10 cm, e o desvio-padrão é de 0,5 cm. A cada hora o supervisor de qualidade extrai 4 pregos desse processo para elaborar um gráfico de controle. A partir desse processo amostral, quais os limites superior e inferior, respectivamente, desse gráfico de controle, considerando-se que tais limites se encontram 3 desvios-padrão distantes da média?
(A) 10,25 cm e 9,75 cm
(B) 10,50 cm e 9,50 cm
(C) 10,75 cm e 9,25 cm
(D) 11,00 cm e 9,00 cm
(E) 11,50 cm e 8,50 cm
 

Resolução

LSC = média + 3σ/√n = 10 + 3*0,5/√4 = 10,75 cm

LIC = média - 3σ/√n = 10 - 3*0,5/√4 = 9,25 cm

onde,

σ = desvios padrão = 0,5 cm

"3" = dado pelo exercício, é a distância dos limites até a média

n = amostra = 4

Alt C.

 
22
Uma das dificuldades encontradas pelos pequenos empresários é a correta definição de preço dos seus produtos. O proprietário de uma academia de ginástica oferece a modalidade de crossfit como uma das atividades indicadas para queima de calorias em curto espaço de tempo. Após 12 meses sem reajustar o preço da mensalidade dessa modalidade, o proprietário realizou um estudo sobre impactos do preço sobre a demanda pelo serviço ofertado. Ele chegou à conclusão de que, se a mensalidade passar dos atuais R$ 200,00 para R$ 250,00, a demanda pelo serviço cairá 10%. Desconsidere as demais variáveis que possam, eventualmente, influenciar na relação entre preço e demanda. Em relação à demanda, tem-se que ela
(A) cai a 20%, se o preço aumentar 20%.
(B) sobe 10%, caso o preço diminua 5%.
(C) é inelástica e igual a 0,4.
(D) é elástica e igual a 2,5.
(E) permanece inalterada com um aumento de 5% no preço.

 
Resolução
Variação demanda por preço (a demanda sempre está no numerador, pois ela é consequência do aumento de preços).
Quer saber a elasticidade (Q é demanda e P é preço):
Variação %Q (dado) = 10%
Variação %P = 250/200 = 1,25 à 25%
 
E = Variação %Q / Variação %P = 10% / 25% = 0,4 à menor que 1 significa inelástico, a demanda varia menos que o preço.
 
Alt. C.

 
23
Um dos conceitos mais importantes presentes em Projeto de Sistemas Produtivos é a definição de “fit”, ou ajuste. Esse conceito consiste em melhorar a congruência entre
(A) abordagem competitiva e operação
(B) atributos de qualidade do produto e demanda dos clientes
(C) processos de negócios e competências disponíveis
(D) tecnologia e disponibilidade de recursos financeiros
(E) planejamento e controle estratégico
 
Resolução
Também conhecido como “alinhamento conceito-pacote”, o “conceito” é a estratégia e o “pacote” é o produto oferecido (Ferdows; Thurnheer, 2011; McCarthy, 2004). É alinhar a estratégia à produção. Alt A.
 
24
Um processo típico de desenvolvimento de produto é dividido em macrofases, a saber: Pré-desenvolvimento, Desenvolvimento e Pós-desenvolvimento. A macrofase de Desenvolvimento, por sua vez, é dividida em diversas fases. Uma dessas fases tem como objetivo criar, a partir do Plano do Projeto, as chamadas Especificações-Meta, compostas pelos requisitos e informações qualitativas necessários para o desenvolvimento do futuro produto. O nome dessa fase é
(A) Lançamento do Produto
(B) Preparação da Produção
(C) Projeto Conceitual
(D) Projeto Detalhado
(E) Projeto Informacional

Resolução

Classificação do Rozenfeld.

• Pré-desenvolvimento: planejamento estratégico;
• Desenvolvimento: projeto informacional (requisitos, especificações e metas), projeto conceitual (arquitetura, funções, componentes), projeto detalhado (problemas, modelagem), preparação da produção, lançamento do produto;
• Pós-desenvolvimento:
• acompanhar produto, processos, melhorias, satisfação e descontinuar produto.

Alt E.

 

25
O Design Thinking vem sendo frequentemente adotado nas empresas para diferentes aplicações, tendo como objetivo primordial a construção de soluções de problemas considerados complexos. A característica determinante do Design Thinking, enquanto ações mobilizadoras para resolução de problemas, se dá pela(o)
(A) organização do trabalho colaborativo das pessoas envolvidas, em uma lógica que articula simultaneamente análise e síntese.
(B) ausência de métodos, procedimentos e ferramentas, justamente para que não haja nenhum viés na busca por soluções.
(C) modelagem de dados e informações em softwares de simulação, fazendo com que não seja necessária a imersão direta dos participantes nos problemas reais.
(D) participação única de especialistas que, com suas competências e experiências, criarão diversas soluções alternativas para o problema.
(E) planejamento estruturado no início da definição do problema, antes de se construir uma solução única e otimizada.
 
Resolução
Está na matéria “processo decisório”. É uma maneira de pensar com foco na solução sob várias perspectivas (“várias pensam melhor que uma”).

As palavras-chave são perspectiva, análise e síntese. Da análise sai uma síntese.

Análise é o desdobramento do problema para resolvê-lo por partes. Engenheiros resolvem a partir da análise, planejam, avaliam, calculam as causas para solucionar.
Síntese é o resumo, no caso, a solução. Arquitetos resolvem a partir da síntese. Visualizam uma solução e a desdobram para analisar a viabilidade.
Seria como projetar a tampa de um buraco. O arquiteto pensa, primeiro, na forma. O engenheiro vai pensar no material, calcula a resistência, o melhor formato. (acho que é isso)
 
Alt A.
 
26
Um dos fundamentos de excelência, segundo a Fundação Prêmio Nacional da Qualidade, é o compromisso com as partes interessadas. Tal fundamento orienta que uma efetiva gestão de partes interessadas deva
(A) eliminar riscos por selecionar as partes interessadas mais importantes e afastar as menos importantes.
(B) identificar, classificar e criar mecanismos para garantir o envolvimento e comprometimento das partes interessadas.
(C) criar fundo de financiamento coletivo para subsidiar partes interessadas mais importantes.
(D) conduzir inciativas sem a necessidade de planejar a participação das partes interessadas, deixando que a agenda de projetos, por si só, ajude a evidenciar interessados e os envolver gradativamente.
(E) considerar a contratação de todas as partes interessadas, mesmo que em contratos temporários.
 
Resolução
Essa fundação, FNQ, mudou sua área de atuação para gestão gerencial, não só qualidade. Acho que nem existe mais esse prêmio. Analisando as alternativas, assinale pela coerência.

Nas letras A e C,  ele cita "partes interessadas mais importantes", ou seja, tratamento diferente, não é politicamente correto.

Na letra D, ele quer fazer gestão sem planejar... não existe.

A letra E fala em "contratação de todas as partes interessadas". Partes interessadas é amplo, envolve clientes, fornecedores, comunidade, sindicatos, etc. Não tem que ser contratado.

A letra B é a mais ponderada, agrada a todos. Alt B.

 
27
Uma fornecedora de hortifrutigranjeiros para instituições públicas (Escolas, Quartéis do Exército e da Polícia, etc.) e empresas privadas (supermercados, lanchonetes, etc.), localizada no interior do Estado do Rio de Janeiro, teve seus processos modelados, e, a partir de alguns problemas identificados, elencaram-se algumas ações de melhoria. Sabe-se que a visão do cliente é um elemento fundamental no processo de priorização de ações de melhoria, pois orienta a adoção de critérios bem definidos que promova o alinhamento dos processos empresariais com o valor percebido pelo cliente. Sobre este aspecto, a matriz importância e desempenho é um importante instrumento para que se avaliem os atributos de qualidade de uma empresa, sua posição em relação aos consumidores e em relação aos concorrentes. A matriz a seguir representa o caso dessa fornecedora:

De acordo com as orientações dadas pela matriz, o critério a ser priorizado no trabalho de melhoria dos processos da fornecedora é o(a)
(A) Atendimento às Variações da Demanda
(B) Frescor dos Produtos
(C) Preço Médio dos Produtos
(D) Oferta de Variedade de Produtos
(E) Rapidez da Reposição das Prateleiras
 
Resolução
A matriz relaciona o que é importante para os clientes com o desempenho frente aos concorrentes. Por dedução, algo importante aos clientes e que está pior que os concorrentes é algo a ser melhorado. Vemos isso no “preço médio”. Alt C.
 
28
O quadro conceitual conhecido como as “Cinco Forças de Porter” apoia a análise da influência dos Fornecedores, Clientes, Nível de Rivalidade, Novos Entrantes e Bens Substitutos na lucratividade média de um determinado setor. Um elemento extra — o papel dos Complementares — também passou a ser considerado nessa análise por também influenciar o nível de lucratividade das empresas de um setor. A influência direta dos complementares faz aumentar
(A) a quantidade de fornecedores e, consequentemente, o poder de barganha destes.
(B) a quantidade de compradores e, consequentemente, o poder de barganha destes.
(C) a disposição dos compradores para pagar pelos produtos.
(D) a rivalidade dos concorrentes e, consequentemente, uma guerra de preços.
(E) a barreira de saída das empresas concorrentes do setor.
 
Resolução
"Produtos complementares" é a 6ª força de Porter, são produtos que andam lado a lado (conceito da economia). Se as vendas de um subirem, do outro também sobem.

Ex: processador e computador, pó de café e filtro de café, pneus e automóveis, pão e manteiga, smartphones e aplicativos, videogames e games.
Raciocinando, isto aumenta as barreiras de entrada e aumenta a disposição dos compradores para pagar. Vai comprar o computador X porque tem processador Y, compra filtro para fazer café, compra Playstation por causa da exclusividade de algum jogo. Alt C.
 
29
A partir de uma perspectiva interna das empresas, a Visão Baseada em Recursos (VBR) consiste em uma abordagem da Estratégia Empresarial que reconhece a importância dos recursos relacionados à empresa como fonte de vantagem competitiva. Torna-se importante, pois, o desenvolvimento e a efetiva gestão desses recursos, entendidos aqui como os ativos financeiros, físicos, humanos, tecnológicos e organizacionais utilizados para se gerar valor. Entretanto, para a efetiva gestão de tais recursos, é importante que se adotem critérios para destacar quais deles são mais valiosos sob o ponto de vista do posicionamento estratégico diferenciado. Sob este aspecto, os recursos considerados valiosos devem ser
(A) abundantes, acessíveis e caros
(B) abundantes, inovadores e úteis
(C) apropriáveis, flexíveis e caros
(D) apropriáveis, inimitáveis e insubstituíveis
(E) disponíveis, inovadores e insubstituíveis
 

Resolução
No VBR, a competência da produção é a principal influência na estratégia da empresa.
“Visão baseada em recurso: perspectiva sobre a estratégia que reforça a importância das capacitações (também chamadas de competências) para determinar uma vantagem competitiva sustentável.” – Slack, 8ªed. (basicamente só diz isso no livro).
 
https://www.redalyc.org/journal/4777/477762769007/html/

"nem todos os recursos de uma firma possuem potencial de uma VCS, devendo, para isso, apresentar quatro atributos: deve ser valioso, no sentido de explorar as oportunidades e neutralizar as ameaças; deve ser raro entre a concorrência atual; deve ser imperfeitamente imitável; e não pode haver substitutos estrategicamente equivalentes para esses recursos. Capital físico (tecnologia, planta, equipamentos, localização geográfica, acesso à matéria-prima); capital humano (treinamento, experiência, julgamento, inteligência, relações, insights individuais de gestores e trabalhadores da firma); capital organizacional (estrutura, planejamento formal e informal, controle e sistema de coordenação)" (Barney, 1991).

"Embora não se possa generalizar para todas as empresas, parece haver algum tipo de acordo na literatura que os recursos intangíveis (humano e organizacional) são mais relevantes para criar uma vantagem competitiva do que os recursos tangíveis (físicos e financeiros) (Carter & Carter, 2009; Tiergarten & Alves, 2008), especialmente por serem mais difíceis de imitar e substituir (Hitt, Xu, & Carnes, 2016)."
  

Alt D.

30
A estrutura de uma organização pode ser entendida como uma combinação de seis partes básicas, a saber: Ápice Estratégico, Linha Intermediária, Núcleo Operacional, Ideologia, Tecnoestrutura e Equipe de Apoio. A combinação dessas partes leva a diferentes configurações adotadas pelas organizações. Sobre essas configurações, tem-se que a organização
(A) empreendedora apresenta procedimentos de planejamento e controle fortemente padronizados.
(B) profissional se caracteriza por possuir tecnoestrutura menos relevante do que a equipe de apoio.
(C) política se caracteriza pela clareza dos mecanismos de coordenação e centralização do poder em um líder político.
(D) máquina utiliza, com bastante frequência, o mecanismo de coordenação lateral por ajustes mútuos.
(E) missionária é altamente especializada e possui divisão clara das tarefas.

Resolução

Segundo Mintzberg, os mecanismos de coordenação são:

• ajuste mútuo, 
• supervisão direta, 
• padronização de habilidades, 
• padronização de processos, 
• padronização de resultados.

E as 6 partes da organização são: 

• cúpula estratégica, 
• linha intermediária, 
• núcleo operacional, 
• tecnoestrutura
• assessoria de apoio. 

Estas originam as 6 configurações:

• estrutura simples (org. empreendedora),
• forma divisionalizada (org. diversificada), 
• burocracia profissional (org. profissional), 
• burocracia mecanizada (org. mecânica), 
• adhocracia (org. inovadora)
• ideologia (org. missionária).

 

Analisando as alternativas:

A) Errado. Como a parte principal é a cúpula estratégica, não há padronização de nada.

B) Certo. A organização profissional é centrada na padronização de habilidades, o componente-chave é o núcleo operacional. “Como mostra a figura, os profissionais contam com equipes de apoio, mas pouca tecnocracia ou gerência de linha é necessária (ou está apta) para controlar o que eles fazem.” – Mintzberg.

C) Errado. A organização política é a mais esquisita, não tem coordenação nem parte principal, pois mal tem divisão. “Clareza” é o que tem de menos.

D) Errado. Máquina é mecanizada, parte principal é a tecnoestrutura, mecanismo de coordenação é a padronização de processos, não ajustes mútuos. Não sei o que é “coordenação lateral”

E) Errado. Missionária não tem divisão clara das tarefas, cada um age como quer, de acordo com as circunstâncias.

Alt B.

31
Um projeto organizacional tem, como um dos objetivos, adequar a divisão do trabalho, os mecanismos de coordenação, e as relações de autoridade e poder às necessidades da empresa. Um componente importante desse projeto é a definição do arranjo organizacional. O arranjo organizacional do tipo funcional é mais adequado quando se verifica(m)
(A) atividades bem definidas e enquadradas por departamentos.
(B) necessidade de criar um novo modelo de negócio.
(C) forte interdependência das atividades envolvidas.
(D) grande necessidade de competências especiais, dificilmente formalizáveis.
(E) vários novos projetos com curta duração.
 
Resolução
Funcional é dividida por funções. Uma das palavras-chave é “departamento”. Ex: operação, marketing, RH, financeiro; em uma loja, masculino, feminino, infantil, esportivo, acessórios. Alt A.
 
32
Sabe-se que a inovação tem se mostrado um elemento primordial para sustentação da vantagem competitiva das organizações. Gerir inovação nas organizações não é um processo simples, já que exige um comprometimento muito grande por parte de todos os colaboradores, além de envolver muitas incertezas e complexidades. Uma das características marcantes de organizações inovadoras é a sua capacidade de serem ambidestras. Organizações ambidestras são aquelas que
(A) conduzem ações de planejamento estratégico que articula pensamento analítico e criativo ao mesmo tempo.
(B) conduzem ações coordenadas e voltadas para a inovação incremental e radical ao mesmo tempo.
(C) possuem modelos de negócios que viabilizam clientes não pagantes, a partir da oferta de produtos para clientes pagantes.
(D) desenvolvem, em um mesmo momento, diferentes tecnologias, usando a mesma plataforma tecnológica.
(E) oferecem produtos em diferentes segmentos de mercado ao mesmo tempo, obtendo assim ganhos com economias de escopo.
 
Resolução
Atua nas duas inovações: incremental e radical. Alt B.

33
Um prestador de serviços logísticos designado como 4 PL é aquele que fornece
(A) serviços logísticos para suas próprias atividades, porém em empresas diferentes dentro de um mesmo grupo empresarial.
(B) serviços integrados de armazenagem e transporte para terceiros.
(C) serviços integrados de armazenagem, roteirização, transporte, escrituração fiscal, picking para terceiros.
(D) integração logística para seus clientes, contratando e gerenciando outros prestadores de serviços logísticos na cadeia de suprimentos de um único cliente.
(E) integração logística global para seus clientes, contratando e gerenciando outros prestadores de serviços logísticos para diferentes clientes que interagem, integrando toda a cadeia de suprimentos de vários clientes.
 

Resolução
· 1PL – logística de primeira parte; não existe nenhuma terceirização, a empresa entrega ou coleta o próprio produto;
· 2PL – logística de segunda parte; a mais tradicional, o transporte, e somente ele, é terceirizado;
· 3PL – logística de terceira parte; além do transporte, outras partes (talvez todas) da logística são terceirizadas, como compras, armazenagem, estoque;
· 4PL – logística de quarta parte; uma empresa, fora dos 3PLs, gerencia toda a cadeia de suprimentos, isto é, ela responde pelo cliente (que é a empregadora) e gerencia os outros operadores logísticos;
· 5PL – de quinta parte; ampliam o escopo de serviços para o e-commerce.

Alt D.

34
Uma empresa aumentou o volume de produção de um único produto, mantendo seus custos fixos de produção constantes e com diminuição do custo unitário médio do bem produzido no período de três anos, sem realizar novos investimentos em infraestrutura, equipamentos ou tecnologia que modifiquem sua capacidade produtiva. Nesse caso, a empresa realizou uma
(A) economia de escala de curto prazo
(B) economia de escala de longo prazo
(C) economia de escala de curto e longo prazos
(D) deseconomia de escala de longo prazo
(E) deseconomia de escala de curto prazo
 
Resolução
Diminui o custo unitário com o aumento no volume de produção, então é “economia de escala”. A economia de escala tem limite e quando passa a aumentar, chama-se “deseconomia de escala”.
Geralmente, “curto prazo” é até 2 anos. “Longo prazo” é mais de 10 anos. Na falta de alternativa melhor, consideremos 3 anos como “curto prazo”. Alt A.
 
35
Um engenheiro de produção deve decidir se propõe a aquisição de um equipamento no valor de R$ 800.000 para expandir a capacidade produtiva da fábrica. Com a adição do novo equipamento, estima-se que o lucro líquido ao final de 3 anos seria de R$ 900.000, com os fluxos de caixa anuais de R$ 200.000, R$ 300.000 e R$ 400.000, respectivamente no primeiro, segundo e terceiro anos de operações. Estima-se que o custo de capital seja de 10% ao ano, nos três anos do projeto. Nessas condições, tem-se o seguinte:
(A) há um crescimento não linear e, portanto, incerto do fluxo de caixa, não justificando o investimento.
(B) o rendimento do investimento ultrapassa em R$ 150.000 o valor de aquisição, justificando a expansão de capacidade.
(C) o rendimento do projeto, em valores presentes, é de R$ 69.722 negativos, não justificando o investimento.
(D) o rendimento anual médio do projeto, em valores presentes, é de R$ 300.000, justificando o investimento.
(E) em valores presentes médios anuais, o aumento anual do fluxo de caixa do projeto é de R$ 100.000, justificando o investimento.

Resolução

Valores clássicos: 1,1² = 1,21 e 1,1³ = 1,331

VPL = - Investimento + [Somatório dos fluxos (F/(1+i)^n)]

VPL = -800 + 200/1,1 + 300/1,1² + 400/1,1³ = 69,7

Alt. C
 
36
Considere a rede de projeto da Figura abaixo, onde as durações de cada atividade estão indicadas em semanas entre parênteses.

Tem(êm) folga a(s) atividade(s)
(A) F
(B) B
(C) D
(D) A e C
(E) E e F
 
Resolução
Não tem como existir folga na parte linear, então está entre D e E. Analisando as durações, a da D é 2 semanas, enquanto a E, que ocorre paralelamente, é de 5 semanas. Ou seja, D é feita em duas semanas e deve esperar três semanas para E ficar pronta e ambas continuarem em F. Isto é folga de 3 semanas da atividade D. Alt C.
 
37
Uma empresa captou R$ 100.000 reais a uma taxa de juros compostos de 1% ao mês. Ao cabo de seis meses no futuro, essa dívida terá um valor em reais, no presente, de
(A) R$ 103.030
(B) R$ 104.060
(C) R$ 105.101
(D) R$ 106.000
(E) R$ 106.152
 

Resolução
Juros compostos é juros sobre juros. Lembrando que 1% = 1,01.
100.000 * 1,01 * 1,01 * 1,01 * 1,01 * 1,01 * 1,01 = 100.000*(1,01^6) = 106.152
 
Para não fazer tantas contas, analise as alternativas. Se fossem juros simples, 1%*6m*100 mil = 106 mil. Como são juros compostos, tem que ser maior que este valor.
 
Alt E.

 
38
As heurísticas e meta-heurísticas são bastante utilizadas em modelagem matemática e simulações na Engenharia de Produção, sobretudo nas situações para as quais
(A) se busca uma solução matemática exata para o problema estudado.
(B) não se podem testar diferentes cenários com soluções alternativas.
(C) há necessidade de testar as soluções no ambiente real de ocorrência do evento estudado.
(D) há uma dificuldade ou impossibilidade de se obter uma solução ótima para uma formulação matemática que seja uma representação razoável de um problema real.
(E) há necessidade de fazer análises de sensibilidade dos resultados obtidos.
 
Resolução
Heurística significa “inventar, descobrir”, está ligado a incertezas, estimativas, método não-exato. Alt D.
 
39
Um distribuidor de bebidas servindo as cidades do Rio de Janeiro, São Paulo e Belo Horizonte optou em localizar seu Centro de Distribuição para minimizar os custos de transportes utilizando o método do centroide a partir das coordenadas da Figura abaixo.

Sabendo-se que a demanda é de 320 unidades no Rio de Janeiro, 220 em São Paulo e 495 em Belo Horizonte, o CD foi localizado nas coordenadas

(A) 5 e 15
(B) 10 e 17
(C) 21 e 12
(D) 14 e 15
(E) 23 e 10
 

Resolução
Faz-se uma média ponderada em que o “peso” é a demanda. Considerando as coordenadas como (x,y), faz separado para x e para y. O denominador é a soma dos pesos, soma das demandas.
y = [(y de SP*demanda de SP) + (y do RJ*demanda do RJ) + (y de BH*demanda de BH)] / (soma das demandas) = [27*220 + 22*320 + 3*495] / (220+320+495) = 13,9
 
x = [(x SP*demanda SP) + (x RJ*demanda RJ) + (x BH*demanda BH)] / (soma das demandas) = [5*220 + 20*320 + 17*495] / (220+320+495) = 15,3
 
Alt D.

 
40
A técnica de reposição de estoques gerenciada pelo vendedor consiste na reposição de estoques do cliente a cada vez que o nível de estoques de um produto atinja um nível crítico, de estoque mínimo, sem que o cliente necessite fazer a colocação de um pedido. Essa técnica visa a evitar faltas e excesso de estoques. Ela é comumente designada pela sigla
(A) VMI
(B) ERP
(C) CPFR
(D) ECR
(E) WMS
 
Resolução
VMI (Vendor Managed Inventory, Estoque Gerido pelo Fornecedor) – como a sigla, em inglês revela, o fornecedor tem acesso aos dados de estoque do cliente, assim, ele mesmo envia produtos sem precisar de pedido.
ERP (Enterprise Resource Planning, Planejamento de Recursos Empresariais) – é a integração de todos setores da empresa, mas não integra fornecedores.
CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment; Revisão, Reabastecimento e Planejamento Colaborativo) – planejamento integrado de vendas e reposição de estoques entre indústria e varejo, mais uma vez, não envolve o fornecedor.
ECR (Efficient Consumer Response, Resposta Eficiente ao Consumidor) - é o processo para aumentar o nível de qualidade no serviço e facilitar a gestão de materiais, é uma estratégia de indústria supermercadista.
WMS (Warehouse Management System, Sistema de Gerenciamento de Armazém) – é o gerenciamento do armazém e seus estoques.
Alt A.
 
41
Uma camisaria vendeu 3.000 unidades de um único produto a R$ 6,7 por unidade. Seus custos variáveis unitários foram de R$ 3,6, e os custos fixos totais de R$ 5.000. O gerente da camisaria projetou para o próximo mês uma produção de 5.000 unidades desse mesmo produto, esperando obter um lucro total de R$ 5.000. Com todas as outras quantidades permanecendo constantes, o preço unitário de venda deverá ser de
(A) R$ 7,0
(B) R$ 8,6
(C) R$ 5,3
(D) R$ 5,6
(E) R$ 6,8
 
Resolução
Tem informações demais no enunciado, não precisa saber da venda de 3000 unidades a R$6,7. Só precisa do custo unitário que não muda: R$3,6.
Produzindo 5000 camisetas, o custo fixo fica R$5000/5000 unid. = R$1 por camiseta. Então a soma de custo variável e custo fixo é 3,6+1 = R$4,6.
O lucro desejado é de R$5000 para 5000 unidades, presumindo que venda tudo, lucro de R$1 por camiseta.
Lucro = venda – custo total
Venda = 1+ 4,6 = 5,6.
Alt D. 
 
42
Uma rede de supermercados se instala num bairro que apresenta uma velocidade de crescimento bem superior à estimada inicialmente, levando a um consequente aumento não antecipado da demanda. Com o objetivo de manter sempre um bom nível de serviço para os seus clientes, a gerência da rede resolveu investigar, através da análise do ponto do equilíbrio, em quanto a demanda mensal deveria crescer, a partir dos níveis atuais, para que se justificasse um novo incremento de capacidade, de modo a dobrar suas instalações. Sabe-se que o custo fixo da atual operação é de R$ 600.000,00 e que o do incremento de capacidade desejado será de R$ 300.000,00. Sabe-se, ainda, que cada consumidor, em média, consome R$ 90,00, e estima-se que o custo médio correspondente às compras de cada consumidor seja de R$ 60,00. Nessas condições, verifica-se que a demanda mensal deverá crescer
(A) em 10.000 clientes para justificar um novo incremento de capacidade.
(B) em 20.000 clientes para justificar um novo incremento de capacidade.
(C) em mais de 10.000 clientes para justificar um novo incremento de capacidade.
(D) em mais de 20.000 clientes para justificar um novo incremento de capacidade.
(E) entre 10.000 e 20.000 clientes para justificar um novo incremento de capacidade.
 
Resolução
Lucro por cliente é de 90-60=30.
300.000/30 = 10.000 clientes “pagam” o incremento. Então precisa ser mais que isso.
Alt C.
 
43
Um fabricante de eletrodomésticos envia uma carga de 60 televisores para um Centro de Distribuição (CD), que fará a separação desses aparelhos em 20 televisores para entrega imediata em três caminhões menores para três clientes diferentes, sem estocar os produtos no CD. Esse procedimento é chamado de
(A) Merge in transit
(B) Transit point
(C) Cross Docking
(D) Armazenamento drive-in / drive-thru
(E) FIFO
 
Resolução
“Sem estocar os produtos” acontece nas três primeiras alternativas. A diferença é que o transit point acontece com apenas um fornecedor e destinatários já definidos. O cross docking é com vários fornecedores. E o merge in transit é uma mistura do cross docking com JIT, isto é, a consolidação ocorre no tempo certo. Na questão, como os clientes estão definidos, é transit point. Alt B.
 
44
No que diz respeito aos procedimentos e conceitos para definição da estratégia e do planejamento de capacidade de processos produtivos, tem-se que
(A) a decisão pela estratégia de acompanhar a demanda implica o uso de fontes de capacidade para suprir a diferença entre a taxa de produção constante e a taxa de demanda variável.
(B) a estratégia de capacidade de nivelar a capacidade é caracterizada quando a capacidade de produção em cada período de tempo é variada para coincidir exatamente com a demanda agregada prevista nesse período.
(C) o planejamento bruto da capacidade, preconizado pelo Sistema Toyota de Produção, visa a definir a estratégia de capacidade da organização.
(D) as fontes comuns de capacidade são estoques, backlog, trabalho em hora extra ou subcontratações.
(E) os recursos de Capacidade Restrita (CCRs) são aqueles cuja capacidade disponível é menor do que a capacidade necessária para atender às ordens demandadas pelo mercado, sendo a restrição do sistema.
 

Resolução
A) As estratégias são: produção constante, acompanhamento da demanda e gestão da demanda. Faz uma misturança, mas não sei o erro, está confusa... Se quiser passar da produção constante para acompanhar a demanda (que vai variar), vai precisar do “uso de fontes de capacidade para suprir a diferença”. Mas considerou errada.
B) Também está confusa. Por “nivelar a capacidade” eu entendi que é “acompanhamento da demanda”, o erro deve ser “agregada”... Foi considerada errada.
C) Errado. O que determina a estratégia, no sistema Toyota, é a demanda, por isso é “puxada”, a demanda puxa a produção.
D) Certo. Fazem parte da capacidade tudo o que foi citado (backlog é lista de tarefas, a fazer, a produzir).
E) Errado. CCR é uma restrição conjuntural, tem capacidade, mas restringe temporariamente o fluxo. (É diferente de "gargalo", que é uma restrição estrutural, não atende à demanda.)
Alt D.

 
45
O fordismo é um sistema clássico de organização industrial que consolidou o modelo de linhas de montagem como forma de produzir grandes volumes de produto a baixo custo. Um dos elementos que viabiliza tal sistema é a especialização da mão de obra, caracterizada por um trabalho, no qual o operador
(A) executa, repetidamente, somente uma estreita variedade de atividades, possibilitando rápido treinamento.
(B) executa tarefas de manutenção e de setup, aumentando a responsabilidade do operador quanto ao seu equipamento.
(C) executa várias funções, possibilitando a rotação de cargos.
(D) possui domínio completo do ciclo de produção, permitindo alta variedade de produtos.
(E) possui autonomia para resolução de problemas da produção, uma vez que ele conhece mais detalhes da produção.
 
Resolução
Como se especializa a mão de obra? Através da repetição. Alt A.
 
46
A empresa de operação logística W, diante da necessidade de aumentar o nível de serviço ao cliente, precisa deliberar sobre duas soluções projetadas por sua equipe técnica, a saber: automatizar a montagem de pedidos, com valor de implantação de R$10.000.000,00, ou reajustar os contratos com transportadoras, com valor de R$5.000.000,00. Quando implementadas, ambas as soluções podem gerar ganhos elevados ou pequenos com o aumento de nível de serviço. Para tomar essa decisão, a cúpula executiva da empresa optou por aplicar a análise de Valor Monetário Esperado (Expected Monetary Value - EMV), um método para análise quantitativa de risco. Os fatores a serem considerados nesse processo decisório são representados na árvore de decisão que segue:

A primeira solução, que consiste em automatizar a montagem de pedidos, apresenta probabilidade de 85% de gerar R$ 20.000.000,00 em ganho por aumento do nível de serviço e 15% de probabilidade de ganho de R$ 2.000.000,00. A segunda solução, que consiste em reajustar os contratos com transportadoras, apresenta probabilidade de 60% de gerar R$ 30.000.000,00 em ganho por aumento do nível de serviço e 40% de probabilidade de ganho de R$ 10.000.000,00. Portanto, seguindo o método adotado para tomada de decisão, a solução a ser implantada por W é
(A) automatizar a montagem de pedidos, por apresentar um VME de 17 milhões.
(B) automatizar a montagem de pedidos, por apresentar um VME de 7,3 milhões.
(C) automatizar a montagem de pedidos, por apresentar um VME superior ao VME da solução de ajustar os contratos com as transportadoras.
(D) reajustar os contratos com as transportadoras, por apresentar um VME de 12 milhões.
(E) reajustar os contratos com as transportadoras, por apresentar um VME de 17 milhões.
 

Resolução
Para cada uma das opções, precisa multiplicar os ganhos com as probabilidades e diminuir do custo.
 
Automatizar: -10 + (0,85*20 + 0,15*2) = 7,3 milhões
 
Reajustar: -5 + (0,6*30 + 0,4*10) = 17 milhões
 
Alt E.

47
Um equipamento A é formado por três componentes X essenciais independentes que interagem. Em testes de confiabilidade realizados no componente X, observou-se que, em sua expectativa de vida, somente 2% de X falharam. Dessa forma, uma vez que o componente X possui grau de confiabilidade 0,98, qual é a confiabilidade do equipamento A?
(A) 0,93
(B) 0,94
(C) 0,95
(D) 0,96
(E) 0,98
 
Resolução
0,98*0,98*0,98 = 0,94. Alt B.

48
Um dos métodos utilizados em projetos de postos de trabalho consiste no estudo de movimentos, que contempla o “estudo detalhado dos movimentos de cada mão, seguido por uma detalhada e cuidadosa aplicação dos princípios de economia dos movimentos” (BARNES, 1977, p.87). A ferramenta que permite visualizar o trabalho em termos de movimentos elementares das mãos é o
(A) fluxograma
(B) gráfico de atividades
(C) gráfico de operações
(D) gráfico homem-máquina
(E) mapofluxograma
 
Resolução
Fluxograma e gráfico de atividades (genérico, parece que não existe uma definição) mostram o fluxo. Gráfico homem-máquina é para atividades dos dois. Mapofluxograma é o fluxo pela planta da fábrica. A questão pede “movimentos elementares das mãos”, isto é muito específico, e o mais específico entre as alternativas é o que envolve “operações”.
 
“Os simogramas são gráficos de operações sobre os quais são registradas as sequências de atividades interdependentes de um certo número de executantes ou de máquinas.” – Petro Distribuidora, 2010
 
Existe também o “diagrama de processo para duas mãos” (só aparece na 2ªed, não na 8ªed). Esta poderia ser a resposta, como  poderia ser “simograma” (gráfico simo), que é um gráfico de operações. Alt C.
 
49 ANULADA
Um engenheiro de produção foi contratado pela empresa X para proceder a um estudo de tempos no posto gargalo de sua linha de montagem. Os seguintes registros foram obtidos

Adicionalmente, o estudo demonstrou que a jornada de trabalho dos operadores é de 8 horas, e 20% desse tempo é utilizado em necessidades pessoais, espera ou descanso. Diante do apresentado, constata-se que o tempo padrão do posto de trabalho estudado, desprezando os efeitos da fadiga, é, em segundos,

(A) 123,75

(B) 126,00
(C) 126,25
(D) 127,50
(E) 128,25
 

Resolução
Tempo normal (ou básico) = Tempo médio * Ritmo (média)
Multiplica cada tempo pelo seu ritmo e tira a média:
(100*1 + 80*1,1 + 110*1 + 90*0,9 + 120*0,9)/5 = 97,4

Tempo padrão = Tempo normal * FT = 97,4*(1/1-0,2) = 121,8
Não há resposta (e não sei por que falou para desprezar os efeitos da fadiga).
Anulada.
 
50
Nas últimas três décadas, os países ocidentais vêm experimentando uma mudança na sua base econômica, tradicionalmente manufatureira e industrial, para uma era informacional predominantemente sustentada pela prestação de serviços. No entanto, essa rápida mudança no mercado não foi acompanhada pelo desenvolvimento de métodos e/ou técnicas para o projeto de novos serviços (Tatikonda e Zeithaml, 2002), como, de fato, tradicionalmente, já existem modelos consolidados para o projeto e desenvolvimento de produtos (Bullinger et al., 2003). (MALLET, LIPPI, 2013, p.97)
Nesse contexto, sobre as abordagens existentes para dar suporte ao desenvolvimento e à criação de serviços, tem-se que
(A) a abordagem do Design é centrada no usuário, e os seus métodos, por consequência, baseiam-se no pressuposto de que o projeto e o desenvolvimento do serviço dispensam a lógica de coprodução e demandam equipe técnica e especializada para obter melhores resultados.
(B) a Engenharia de Serviços, vista como a sistematização e a roteirização do processo de projeto do serviço, é uma abordagem que apresenta como limitação a construção de serviços muito imprevisíveis e/ou de cunho basicamente criativo.
(C) a prototipagem é uma técnica utilizada exclusivamente para patentear serviços.
(D) o Design Thinking possui fases rígidas no processo de desenvolvimento, como o projeto informacional, projeto conceitual, e projeto detalhado.
(E) o Service Blueprinting é uma ferramenta utilizada para desdobrar a função qualidade, sendo um sistema formal para identificar os desejos dos clientes e eliminar características de produtos e atividades que não agregam valor.
 
Resolução
A) Por "abordagem do Design", acredito que esteja falando de "Design Thinking". É uma método de solução de problemas baseado na colaboração e foco na solução. Perspectiva, análise e síntese são as palavras-chave. O erro deve ser "dispensam a lógica de coprodução". Errado.

B) Está coerente. Enquanto a engenharia busca a sistematização, muitos serviços são imprevisíveis, aleatórios, diversificados, estes são os limites da sistematização. Certo.

C) Prototipagem é uma das etapas do design Thinking.

· Imersão – conhecer o problema e o contexto.
· Análise e Síntese – resumir as informações.
· Ideação – ter ideias de solução.
· Prototipagem – realizar protótipos para testes.
· Validação/Implementação – analisar os resultados, corrigir.

Claro que o "exclusivamente" deixou-a errada.

D) Errado, as fases não são rígidas e as que ele citou são do "Processo de Desenvolvimento do Produto" de Rozenfeld.

E) Blueprinting é “mapeamento de processos”, é usado para análise de valor, mas não é para desdobrar a função qualidade (isto é “casa da qualidade”, QFD). Errado.

Alt. B.
 
51
O departamento de engenharia e manutenção da indústria X está deliberando sobre a política de manutenção de um equipamento considerado recurso crítico para o sistema produtivo. Após análise do manual técnico e de desempenho do equipamento em operação, foi possível identificar que a vibração mecânica é um parâmetro relacionado ao desempenho do equipamento. Dessa forma, a indústria optou por instalar sensores no equipamento, de modo a implementar o método de análise de vibrações. Esse método é adotado em manutenção do tipo
(A) setup
(B) preventiva
(C) preditiva
(D) corretiva planejada
(E) corretiva não planejada
 
Resolução
Falou em “sensor, medição, aferição, monitoramento, espectro, análise, parâmetros, microfissura, vibração”, então é preditiva. Alt C.
 
52
O CRP (Capacity Requirements Planning) e o MRP (Material Requirement Planning) são módulos de planejamento e controle da produção de curto prazo do MRP II (Manufacturing Resource Planning). São requisitos imediatos de entrada para esses módulos:
(A) lista de centros produtivos; lista de materiais; e ordens de compra
(B) lista de centros produtivos; lista de materiais; e roteiros e tempos de fabricação
(C) lista de centros produtivos; ordens de fabricação; e previsão de demanda
(D) lista de materiais; necessidade de compras; e previsão de demanda
(E) perfil de recursos críticos; previsão de demanda; e registro de estoques
 
Resolução
CRP é para capacidade de produção, então precisa da lista de centros produtivos.
MRP pega o plano mestre de produção (onde constam roteiro e tempos de fabricação), a lista de materiais existentes e o estoque para elaborar ordens de compra e ordens de produção.
Alt B.
 
53
O planejamento agregado é parte integrante do processo de planejamento e controle da produção. Planejar determina o que se pretende que aconteça em algum momento no futuro. Controlar é o processo de se ajustar quando os fatos não acontecem como o esperado. Qual dos seguintes fatores difere por ocasião do estabelecimento do planejamento agregado em um serviço e em uma manufatura?
(A) Incerteza na demanda
(B) Perecibilidade da capacidade
(C) Custo de armazenamento de estoque
(D) Custo das horas extras
(E) Custo da contratação
 
Resolução
A questão pede algo diferente entre o planejamento de uma manufatura e o planejamento de um serviço. Custo é dinheiro e tem o mesmo efeito nos dois planejamentos. A incerteza na demanda também é igual para um serviço e para uma manufatura.
Sobre a perecibilidade da capacidade, acredito que seja o fator humano dos serviços. “Um hotel não pode armazenar seus serviços de acomodação. Se um quarto de hotel individual permanece desocupado, a capacidade de vender acomodação para aquela noite ‘pereceu’ ” – Slack, pág.532, 8ªed.
Alt B.
 
54
Uma Lista de Material (em inglês, Bill of Material — BOM) relaciona os acessórios, as unidades intermediárias, as peças componentes, as matérias-primas e as quantidades correspondentes necessárias para elaborar um produto final. Uma árvore de estrutura de produto representa visualmente a Lista de Material daquele produto específico. Considere a seguinte árvore de estrutura do produto:

Se 17 P são requeridos, e não há estoque disponível para qualquer item, quantos C serão necessários?
(A) 18               (B) 16               (C) 136             (D) 204             (E) 272

 
Resolução
Observe que um B depende de 4 unidades de C. E que cada P depende de 3 unidades de B.
Então, a relação de C e 17 P, neste nível 2, será: 4*3*17 = 204
 
Ainda tem o ramo mais a direita, nível 1, são 4 C para cada P. Então para 17 P: 4*17 = 68
 
204+68 = 272. Alt E.

 
55
Uma estratégia criativa e distintiva que proporcione uma vantagem competitiva sustentável é importante porque
(A) a empresa, sem uma estratégia definida, provavelmente entrará em bancarrota.
(B) a empresa, sem uma vantagem competitiva, não pode ter um modelo de negócio lucrativo.
(C) o modo pelo qual a empresa satisfaz clientes e supera rivais é o que permite à alta gerência escolher uma visão estratégica apropriada para essa empresa.
(D) uma vantagem competitiva é o que permite que a empresa atinja seus objetivos estratégicos.
(E) uma estratégia que gera uma vantagem competitiva, em relação aos rivais, proporciona à empresa lucratividade e desempenho financeiro acima da média.
 
Resolução
Se não proporcionar "lucratividade e desempenho financeiro acima da média", nem é vantagem competitiva. Alt E.
 
56
Uma das principais responsabilidades de um gerente é conseguir o uso produtivo dos recursos de uma organização. Produtividade é o indicador utilizado para descrever isso, medindo a relação entre output (bens e serviços produzidos) e input (recursos empregados). Para organizações sem fins lucrativos, uma maior produtividade significa custos mais baixos. Nas organizações com fins lucrativos, a produtividade é um fator importante para determinar o quão competitiva é a empresa. Qual das seguintes ações tende a reduzir a produtividade de uma empresa?
(A) Redução na taxa de sucata
(B) Redução na rotatividade dos trabalhadores
(C) Melhoria na segurança no local de trabalho
(D) Existência de trabalhadores inexperientes
(E) Implantação de um programa de treinamento para os trabalhadores
 
Resolução
Letras A, B, C e E são benéficos. Trabalhadores inexperientes podem reduzir a produtividade, pois tendem a ser mais lentos, cometer mais erros, estão aprendendo, etc. Alt D.
 
57
Os objetivos mais amplos, que as operações produtivas necessitam perseguir para satisfazer seus stakeholders, formam o pano de fundo para todo o processo decisório da produção. Entretanto, no nível operacional, é necessário um conjunto de objetivos mais estreitamente definidos. Segundo alguns autores, esses são cinco objetivos de desempenho básicos e se aplicam a todos os tipos de operações produtivas. Considerando-se, por exemplo, uma empresa que atua no ramo de delivery, a seguinte descrição caracteriza o objetivo de desempenho denominado confiabilidade:
(A) Uma empresa que entrega mais frequentemente do que seus concorrentes.
(B) Uma empresa que entrega sempre no mesmo dia da semana.
(C) Uma empresa que sempre entrega no tempo prometido.
(D) Uma empresa que tem um sistema de agendamento informatizado de entregas.
(E) Uma empresa que tem uma frota padronizada de motocicletas.
 
Resolução
Os cinco objetivos de desempenho (que ficaram avulsos no enunciado) são: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo.
Letra A é velocidade, C é confiabilidade, D e E são qualidade. B eu não sei, é o dia dia da empresa. Alt C.
 
58
Os custos de controle da qualidade podem não ser pequenos, sejam eles de responsabilidade dos indivíduos ou de um departamento de controle da qualidade. Desse modo, faz-se necessário detectar todos os custos e benefícios associados à qualidade. Geralmente esses custos da qualidade são classificados em quatro categorias. Nesse sentido, paradas na linha de produção, descarte de material e retrabalho são exemplos de custos de
(A) falha interna
(B) falha externa
(C) substituição
(D) prevenção
(E) avaliação
 
Resolução
Custos de qualidade podem ser de prevenção, de avaliação, de falhas internas e de falhas externas. Os citados ocorrem durante a produção, são falhas internas. Alt A.
 
59
Os movimentos competitivos e as abordagens gerenciais que a direção de uma empresa usa para aumentar o negócio, atrair e satisfazer os clientes, realizar operações e atingir os objetivos organizacionais são usualmente caracterizados como sendo sua(seu)
(A) estratégia
(B) visão estratégica
(C) modelo de negócio
(D) intenção estratégica
(E) declaração de missão

 
Resolução
Intenção estratégica é antes de visão (aonde quer chegar) e missão (o que faz), como o nome diz, é a intenção da empresa.
Estratégia é “como” alcançar os objetivos. Alt A.
 

60
Noventa e cinco por cento dos problemas relacionados à qualidade podem ser resolvidos com o uso de sete ferramentas quantitativas básicas, dentre as quais figura a Análise de Pareto. As “sete ferramentas para a qualidade”, como ficaram conhecidas, destinam-se a auxiliar pessoas na resolução de problemas de qualidade. A Análise de Pareto tem o objetivo de
(A) Identificar as possíveis causas-raízes de um problema.
(B) hierarquizar os fatos para uma ação corretiva imediata.
(C) estabelecer os pontos de inspeção em um processo.
(D) descrever o fluxo de material em um processo.
(E) manter o controle de um processo.
 

Resolução
As 7 ferramentas da qualidade (segundo PMBOK) são: fluxograma, brainstorming, diagrama de causa e efeito e coleta de dados e histograma, análise de pareto e gráficos de controle.
Pareto é para priorizar (ele usou “hierarquizar”) problemas. Alt B.

 61
Problemas de roteirização de veículos dizem respeito à vinculação de um grupo de clientes que devem ser visitados a um conjunto de veículos e respectivos motoristas, envolvendo também a programação e o sequenciamento das visitas. No método que se baseia no conceito de ganho, parte-se da pior situação possível: o veículo sai do CD com a mercadoria destinada a um único cliente e, após a entrega, o veículo retorna ao CD. Em seguida insere-se um outro cliente nessa rota. Este método é conhecido sob a designação de
(A) II - OPT
(B) III - OPT
(C) Varredura
(D) Inserção do ponto mais distante
(E) Clark & Wright
 

Resolução
O método de Clarke & Wright (ou método das economias) é simples, ele procura percorrer a menor distância durante as entregas. Sai para fazer uma entrega, aproveita e faz várias entregas. O "ganho" é não precisar voltar ao CD. Em outras palavras, ao invés de sair do CD, fazer apenas uma entrega e voltar ao CD, ele faz várias entregas.

“O método de Clarke & Wright é baseado no conceito de ganhos das rotas de duas situações diferentes de entrega: a primeira é descrita pelo pior cenário possível, onde o caminhão visita um cliente de cada vez e retorna ao depósito após cada visita e a segunda situação é que o veículo visita um par de clientes e só depois retorna ao depósito” (GAMA, 2011).

Alt E.

 

62
Em projetos de redes logísticas, a localização de uma instalação depende de vários aspectos. Um aspecto que NÃO é determinante para a definição da localização é (são)
(A) a proximidade do mercado consumidor
(B) a proximidade das fontes de matérias-primas
(C) o valor dos impostos
(D) o local das instalações dos principais concorrentes da empresa
(E) os custos de transportes e da armazenagem
 

Resolução
Uma questão da Petrobras, 2005, eng. prod. pleno definiu no enunciado (com a resposta):
“O moderno processo de terceirização das organizações, que se vem consolidando neste século XXI, se baseia em um tipo específico de formato das organizações, que é o formato em rede. Nestes casos, organizações se estabelecem como nós centrais de coordenação e reagrupam diversas outras empresas em torno de um empreendimento de negócio e operação comum. Podem-se indicar, como indícios deste modelo, iniciativas de Project Finance, os modelos de negócios e-Business (Amazon.com, e-Bay etc.), organizações em rede como Nike, Cisco entre outras. Tal formato de organização em rede tem como vantagem... (B) aumento da liquidez da operação do empreendimento.”

Para mim, todas parecem determinantes. Forçando, a menos determinante seria “armazenagem”, porque não está ligada a localização geográfica, depende mais da estrutura da instalação. A banca acha que não é determinante o local das instalações dos principais concorrentes. Ou seja, tanto faz estar perto ou longe do concorrente, o que importa é atender ao cliente. Alt D.

 
63
Em relação ao risco de assalto a residência, uma empresa de segurança classifica as habitações de um bairro residencial, como tendo risco elevado, médio ou baixo. 20% das habitações têm risco elevado de assalto e 40%, risco médio. De acordo com os registros oficiais, 30% das habitações com risco elevado já foram assaltadas, 90% das habitações de risco médio nunca foram assaltadas e apenas 1% das habitações de baixo risco foram assaltadas. O percentual de habitações já assaltadas nesse bairro é de, aproximadamente,
(A) 0,10
(B) 0,25
(C) 0,5
(D) 0,75
(E) 0,8
 
Resolução
Elevado: 20% à 30% destas foram assaltadas à 20%*30% = 0,06
Médio: 40% à 10% destas foram assaltadas à 40%*10% = 0,04
Baixo: 40% à 1% destas foi assaltada à 40%*1% = 0,004
0,06+0,04+0,004 = 0,104
Alt A.
 
64
Nos termos da Lei no 13.303/2016, as licitações realizadas e os contratos celebrados destinam-se a assegurar a seleção da proposta mais vantajosa, inclusive no que se refere ao ciclo de
(A) tratamento compensatório
(B) manutenção da coisa
(C) qualidade do material
(D) vida do objeto
(E) custo do bem
 
Resolução
Está na lei. Alt D.
 
65
A Lei Complementar no 123/2006 dispõe que a administração pública deverá estabelecer, em certames para aquisição de bens de natureza divisível, cota de um certo percentual do objeto para a contratação de microempresas e empresas de pequeno porte. De acordo com essa Lei, tal percentual é de até
(A) 5%
(B) 10%
(C) 25%
(D) 35%
(E) 50%
 
Resolução
Quando legislação cai em prova de engenharia, sempre aparecem números, no caso, 25%, está na lei. Alt C.
 
66
Segundo o modelo administrativo de tomada de decisão, existe um processo que consiste em analisar alternativas apenas até que seja encontrada uma solução que apresente um mínimo de requisitos e, então, encerrar a procura por uma melhor solução. Esse processo é denominado
(A) subotimização
(B) incubação
(C) heurística
(D) estruturação
(E) maldição do conhecimento
 
Resolução (qconcursos)
“A heurística é um processo que interfere diretamente sobres às decisões, de modo a simplificar os caminhos mentais para a tomada de decisões. Isso faz com que as pessoas comumente tomem decisões precipitadas ou até mesmo errôneas por serem indiretamente influenciadas por heurísticas inconscientes. Em outras palavras, a heurística é um processo que resulta basicamente da experiência de vida das pessoas que se utilizam da memória e dos registros que ela nos permite fazer para "driblar'' a complexidade, a escassez de recurso e a pressão do tempo em tomadas de decisão (SLOVIC et ai., 2000), principalmente em momentos de incerteza.”
 
Lembrando que a palavra heurística significa, em grego, “inventar, descobrir”. No caso, é algo como "inventar algo para no qual basear-se" Alt C.
 
67
A empresa Z produz os produtos A e B, que compartilham recursos na linha de montagem, cuja capacidade semanal é de 150 horas. O tempo de produção de cada unidade de A e B, na linha de montagem, é, respectivamente, de 2h e 2h 30min. O chefe do PCP desenvolveu o seguinte MPS para atender a demanda de Z:

Considerando que a empresa opera com sistema de lote fixo de 50 unidades, não pode atrasar suas entregas, e que há uma parada da linha de montagem, com duração de 25h, prevista para a semana 3, verifica-se que o MPS é
(A) exequível, pois a carga total necessária para produção de A e de B é menor do que a capacidade total, dispensando qualquer ajuste no plano.
(B) absolutamente inexequível, visto a sobrecarga da semana 4.
(C) inexequível, mas pode tornar-se viável com a suspensão da parada programada.
(D) inexequível, mas pode tornar-se viável se a produção de A, na semana 4, for distribuída na produção de 60 unidades na semana 2, e 40, na semana 4.
(E) inexequível, mas pode tornar-se viável se a produção de A, na semana 4, for distribuída na produção de 50 unidades na semana 2, e 50, na semana 4.
 

Resolução
Atenção em todas as informações. MPS é o programa mestre de produção. O tempo de produção fica:

MPS	Sem 1	Sem 2	Sem 3	Sem 4	Sem 5
Prod A	50*2=100		(Parada 25h)	100*2=200
Prod B			50*2,5=150h		50*2,5=75h

 
Na semana 3 e 4, o programa extrapola as 150h semanais, então é inexequível, mesmo se suspendesse a parada. Distribuir 60 da semana 4 para semana 2 será impossível, pois os lotes são de 50 unidades. Então tem que transferir apenas 50 unidades para semana 2 e outras 50 unidades continuam na semana 4. Alt E.

 
68
Considere o seguinte conceito: Quando o receio da extinção e a urgência de sobreviver financeiramente ditam a conduta moral, o emprego direto da força é uma norma aceita. Trata-se do conceito de
(A) utilitarismo
(B) darwinismo social
(C) maquiavelismo
(D) congregacionismo
(E) neopositivismo
 
Resolução
Darwin pregava “adaptação para sobrevivência”. É justamente isso que diz o conceito, quando se trata de sobrevivência, a força é aceita, adaptou-se. (Eu não sei exatamente em qual matéria se encaixa a questão... é a primeira vez que aparece Darwin.) Alt B.
 
69
Uma indústria de grande porte apresentou as seguintes informações, referentes à comercialização de um dos produtos de sua linha:

Considerando-se o método de custeio variável, adotado pela indústria e as informações recebidas, o grau de alavancagem operacional desse produto é
(A) 1,50            (B) 1,60            (C) 1,75            (D) 2,00            (E) 3,00
 

Resolução
Grau de alavancagem operacional mede os custos fixos de uma empresa como uma porcentagem dos seus custos totais.
GAO = Margem de Contribuição Total / Lucro Operacional
 
Mg. de Contribuição Total = Vendas – Custos Variáveis e Despesas Variáveis = 600 – (200+50) = 350

 

Lucro Operacional = Vendas – Custos Variáveis e Despesas Variáveis – Custos Fixos

GAO = 350/(350-150) = 1,75
 
Alt C.

 
70
A indústria M, que custeia os seus produtos pelo método direto ou variável, apresentou as seguintes informações com relação à produção de 10.000 unidades de um dos modelos de sua linha:

Considerando-se as informações recebidas, a indústria atinge o ponto de equilíbrio econômico (PEE), quando comercializar

(A) 4.000 unidades
(B) 5.000 unidades
(C) 6.400 unidades
(D) 7.400 unidades
(E) 9.400 unidades
 

Resolução (com ajuda do qconcursos)
Existe o ponto de equilíbrio contábil (mais comum), econômico (adiciona o custo de oportunidade) e o financeiro (não considera a depreciação, amortização e exaustão; nunca vi em provas para eng. prod.)

Ponto de Eq. Contábil = (Custos e Despesas Fixas)/Marg. de Contr.

Ponto de Equilíbrio Econômico = (Custos e Despesas Fixas + Custo de Oportunidade)/Marg. de Contr.

Custo Fixo = 200.000
Despesa Fixa = 50.000
Custo de Oportunidade = 10%*1.200.000 = 120.000

Margem de Contribuição = Preço - Custos Variáveis = 85 - 350.000/10.000 = 50 (é por unidade, por isso dividiu por 10000 unid)

PEE = (200.000 + 50.000 + 120.000) / 50 = 7.400

Alt D.